绩效管理方案9篇绩效管理方案 绩效管理体系方案绩效管理体系方案博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司BOTHWITZCONSULTINGBOTHWITZC下面是小编为大家整理的绩效管理方案9篇,供大家参考。
篇一：绩效管理方案
管理体系 方案绩效管理体系 方案博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司BOTHWITZ CONSULTINGBOTHWITZ CONSULTING2006年6月目 录1. 绩效管理体系总体介绍2. 绩效考核实施3. 部门关键绩效指标设计2
1. 绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则目 录3绩效考核对象、 内容及频次绩效考核评价关系、 权限绩效考核结果使用2.
绩效考核实施3.
部门关键绩效指标设计
1.1
绩效管理目 的4计划：
做什么怎么做监控：
日常控制评估：
结果处理改善：
持续改进
保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。
通过对组织、 个人的工作绩效的管理和评估， 提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制， 最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、 工作目标设定、 沟通、 绩通过规范化的关键绩效、效审查与反馈工作， 改进和提高管理人员的管理能力和成效， 促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径1.1
绩效管理目 的5作目标设定、 沟通、 绩利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、 奖金分配）
和人员调整（人员晋升、 降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。
1.2
绩效管理体系 设计原则1.强调考核体系的实效和可操作性， 以易于执行为基本设计思路2.不追求精细化， 以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系63.不以奖惩为考核目的， 强调对员工的绩效改进和提升
1.3
绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了 解考核的程序、 方法及考核结果等事宜， 使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核， 避免主观臆断和个人情感因素的影响和个人情感因素的影响。7开放沟通原则：考核者与被考核者沟通， 解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理， 成为常规性管理工作。
1.4
绩效分类与考核对象1.绩效分类：部门绩效个人绩效2.考核所适用的对象：考核所用的对象8公司各部门（各部、 处、 车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、 停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、 制度或违犯国家法律的人员
1. 关键绩效指标：
指部门或个人为完成其职责关键绩效指标（80%）
、 周边绩效（10%）
、员工满意度（10%）
、 基准指标必须具备的各项业务能力。
主要包括三个方部门绩效（80%）
、 周边绩效（10%）
、 员工满意度（10%）必须具备的各项业务能力。
主要包括三个方1.4
考核对象、 内 容、 频次各部门车间项目组关键绩效指标、 基准指标月监控， 季考核， 年汇总副总经理季监控， 半年考核， 年汇总基本考核频次考核内容被考核者部门9面的关键指标：
财务指标、 客户指标和业务1. 周边绩效：
指在完成工作任务过程中表现出能力指标。的工作责任心、 服务意识、 工作效率等多方任务绩效（80%）
、 周边绩效（20%）2. 基准指标：
指对公司生产和经营产生重大影面因素。响的因素， 包括：
重大安全事故的发生， 重2. 员工满意度：
指员工对本部门和公司整体管1. 任务绩效：
指计划工作任务完成情况， 对任关键绩效指标（90%）
、 周边绩效（10%）大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发理现状的基本评价。务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设生。
考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现， 则该部门本考核期内的绩效评价定的工作目标、 任务之间的一致程度来实现。生产任务（80%）
、 周边绩效（20%）结果按实际绩效评价分值的50%计算； 有两次以上有异常表现， 则该部门绩效分值为零。部门第一负责人月监控， 季考核， 年汇总其他各级管理人员月监控， 季考核， 年汇总基层员工任务绩效（80%）
、 周边绩效（20%）月监控， 季考核， 年汇总销售业务员月监控， 季考核， 年汇总生产工人月监控， 季考核， 年汇总个人
考核者被考核者的直接上级管理者， 负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、 被考核个人1.5
考核权限10人力资源部绩效考核的归口管理部门， 负责全公司绩效考核的组织实施， 汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、 公司考核工作的最高审核机构考核民主管理委员会以公司工会为员工代表， 负责考核申诉事件的复核和处理
1.6
考核关系考核委员会民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）（直接管理者）11被考核者（部门/个人）满意度评价满意度评价考核 沟通相关部门相关部门
1.7
考核评价等级A等级评价说明示例工作绩效始终超越本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，对考核指标， 评价标准原则上分为5级：• 针对可以进行定量评价的指标， 设定量化的评价标准• 针对难以进行定量评价的指标， 采用定性的方式进行评价12出色完成任务的数量、 质量等明显超出规定的标准， 得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、 质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、 数量、 质量等工作标准， 没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求， 通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准， 偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求， 通常具有下列表现：
工作中出现大的失误， 或在时间、 数量、 质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务， 经常有投诉发生。
各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级等级对应分值A（出色）125%B（优良）112%1.7
考核评价13C（常态）100%D（需改进）75%E（不良）50% 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
1.8
考核结果使用薪资调整培训发展培训发展绩效工资工作指导工作指导人员评价管理沟通管理沟通14职务升迁人岗匹配······
目 录1.
绩效管理体系总体介绍2.
绩效考核实施部门考核实施个人考核实施153.
部门关键绩效指标设计
绩效目标确认认评价信息收集集考核评价分数整合确认认绩效面谈考核申诉2.1
部门考核实施——流程16
2.1
部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：
绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整， 调整频度建议以年度调整为主。
也可在各考核期之前， 考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉17人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——流程信息统计表：
指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。
针对量化指标， 要提供相关的数据； 对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉18人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉19人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉20人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉21人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认相关部门被考核部门提交指标及标准调整建议填信息统计表、满意度调查表填信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉22人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果
2.1
部门考核实施——部门绩效分数核算绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数 × 季考指标所占权重）
/ 100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数 ×半年考指标所占权重× 2）
/ 100%23年考指标绩效分值（∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重× 4）
/ 100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数 / 4
2.2
个人考核实施——流程确定工作任任务执行工作任任务考核评价价绩效审核核绩效面谈谈考核申诉诉24
2.2
个人考核实施——流程进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划协助考核结果复核提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务考核者被考核者25绩效管理组织，技术支持绩效管理组织，技术支持汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果考核结果复核总体监控复核考核结果人力资源部考核委员会民主管理委员会
2.2
个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务考核者被考核者进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划协助考核结果复核提交考核申诉26人力资源部考核委员会民主管理委员会绩效管理组织，技术支持绩效管理组织，技术支持汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果考核结果复核总体监控复核考核结果
2.2
个人考核实施——流程考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务考核者被考核者进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划协助考核结果复核提交考核申诉27人力资源部考核委员会民主管理委员会绩效管理组织，技术支持绩效管理组...
篇二：绩效管理方案
管理制定及实施方法参与部门 人事部与人力资源管理部门 质量检验部与质量管理部参 与
锋线人力资源管理培训学校 FTF培训体系——福特资讯绩效管理是什么？不是什么？ 绩效管理不是： 经理对员工的要求或者是做某事 迫使员工更好或更努力地工作 只是在公司绩效低下时使用 一月一次或半年一次的填表工作 绩效管理是： 期望员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对实现公司目标的影响 以明确的条款说明“工作完成得好”的标准 工作绩效如何衡量 员工与主管之间共同努力以维持、完善和提高员工的绩效 寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决
绩效考评与绩效管理 绩效考评：运用科学的考评标准与方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。 绩效管理：以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序地、复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质底达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。
绩效管理培训纲要 人力资源管理员部分内容 绩效考评的实施 绩效考评数据的处理 助理人力资源管理师部分内容 企业绩效管理制度的制定 绩效管理制度的贯彻与实施
绩效管理考核比例 理论部分——考核与评价（7） 建立考核制度3 考核实施2 考核效果总结2 技能考核部分——考核与评价（11） 建立考核制度7 考核实施2 考核效果总结2
锋线人力资源管理培训学校 FTF培训体系——福特资讯绩效管理工作要求考核与评价（一）建立考核制度1、能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容2、收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据1、绩效评估知识2、人事考核知识（二）考核实施1、能够运用办公软件设计考核表格2、汇总考核数据与相关材料考核数据分析知识（三）考核效果总结1、能够起草考核效果总结2、能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理1、文档保管知识2、人事保密知识
人力资源管理员
员工的考评程序（3） 以基层为起点，由基层领导对其下属进行考评 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，同时也包括部门总体的工作绩效： 任务完成率 劳动生产率 产品合格率 完成逐级考评以后，由企业的上级机构对企业的高层次人员进行考评 利润率 市场占有率
员工考评的步骤（5） 科学地确定考评的基础 工作要项：4-8个要项 绩效标准 评价实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改进绩效的指导
锋线人力资源管理培训学校 FTF培训体系——福特资讯绩效考评数据的处理 表格的设计与发放 收集考评数据纪录 对考评数据统计 计算机处理数据 考评数据的保存 文档的保管
考评数据分析方法（5） 顺序法 能级分析法 对比分析法 综合分析法 常模分析法
绩效的性质与特点（3） 绩效的多因性 绩效的多维性 绩效的动态性内部因素外部因素激励技能环境机会绩效
什么是绩效管理？（6） 绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、分析（绩效档案） 绩效评价会议 绩效诊断与辅导 回到起点——进一步的绩效计划
绩效管理的作用 员工的培训与开发 劳动工资与报酬 工作岗位的调配 员工提升与晋级 人力资源管理的专题研究 基础管理的健全与完善
绩效管理的功能 对企业来说： 诊断功能 监测功能 导向功能 竞争功能 对员工来说 激励功能 规范功能 发展功能 控制功能 沟通功能
绩效考评的特点（5） 绩效考评不是孤立的事件 绩效考评具有层次性、针对性 绩效考评具有时限性 绩效考评是一个过程，不是简单的行为 正式与非正式的绩效考评相结合
绩效考评的类型（5） 上级考评（60%-70%） 同级考评（10%） 下级考评（10%） 自我考评（10%） 同事或者是客户考评
绩效考评总结3553655
助理师
绩效管理制度制定的原则（5） 公开与开放的原则 岗位评价，得到绩效标准→绩效管理活动的公开化→自我申报机制→分阶段引入 反馈与修改的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可行性与实用性的原则 限制因素的分析 目标与效益分析 潜在问题分析
绩效管理制度的基本内容（9） 绩效管理的概括 绩效管理的机构设置 绩效管理的目标、程序与步骤 绩效考评体系 绩效考评的级别与作用范围 绩效管理的数据统计 绩效考评结果的应用原则与要求 绩效会议 绩效诊断与辅导 绩效管理体系的改进
起草绩效管理制度的基本要求（7） 全面性与完整性 相关性与有效性 明确性与具体性 可操作性与精确性 原则一致性与可靠性 公正性与客观性 民主性与透明度
人力资源管理部门的责任（6） 设计与试点绩效管理制度，并进行推广 认真执行本部门的绩效管理 宣传绩效管理制度 辅助其他部门实施绩效管理，并进行培训 收集信息，改进体系 改进人力资源管理规划
绩效考评的内容（3） 业绩考评 任务完成度、质量、数量 研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力 能力考评 经验阅历、知识、技能熟练程度 判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力 态度考评 积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性
锋线人力资源管理培训学校 FTF培训体系——福特资讯绩效管理程序（7）岗位说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导
绩效管理制度的实施步骤（5） 科学制定考评基础 评价实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改进绩效的指导
绩效管理的考评类型（3） 品质主导型：“三分做事，七分做人”，工作潜力 行为主导型：管理性工作 效果主导型：销售和生产性质的工作
绩效管理的考评办法（3） 按具体形式区分的考评办法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工的行为为对象进行考评的办法 关键事件法 行为观察法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法
考评办法 按员工工作成果进行考评的办法 生产能力衡量法 目标管理法
THE END.THANK YOU EVERY MUCH!
篇三：绩效管理方案
集团绩效管理方案本绪言公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。
这就要求公司必须利用一种新的、 系统的方法衡量和评估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。绩效衡量体系是一种全新的机制， 它能够增加组织有效地绩效衡量体系是种全新的机制， 它能够增加组织有效地执行并达成战略目标的可能。这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结果性指标与驱动指标）
有机结合起来， 并以此衡量组织所有层级的绩效表现。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制， 引 导员 工积极努力地实现企业战略目 标设定绩效目标短期 长期短期 长期我们如何设定方向？我们想要达到什么？经营战略客户 营运 服务愿景使命绩效管理循环克服绩效障碍奖励与指导表现 表扬 承认我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划确认绩效障碍人员 技术 企业流程缺乏知识分享缺乏必要的技术， 态度，行为职责的明确度 人员 技术 企业流程
绩效管理循环（1）
——设定绩效目标绩效评估目标• 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的， 从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致• 公司管理层需要定期对绩效管理公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视， 针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整关键评估指标体系（KPIs）• 关键评估指标体系（KPIS）
是量化的绩效衡量标准， 可分为结果性指标和驱动指标， 或为财务指标和非财务指标， 内部指标和外部指标， 用来监控向企业目标迈进迈进• 绩效管理目标包括短期目标和长期目标• 关键评估指标是沟通业务结果的主要方法• 关键评估指标都是保证企业注重获得持续和突破性地改进设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（KPIS）
是整个绩效管理循环的起点和核心。
绩效管理循环（2）
——确认绩效障碍一般情形下， 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” :•公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成•公司某些部门和分支机构的职责不够明确•部分业务流程尚未理顺•在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系， 导致绩效评估缺少参照标准•各部门、 分支机构和员工对绩效管理的概念、 内容和措施缺少了解， 尚未接受认可绩效管理•公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系
绩效管理循环（3）
——克服绩效障碍一般情况下， 企业可能会从五个方面克服“绩效障碍”•重组公司和各分支机构的组织架构•调整理顺业务流程•明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系在整个公司范围内建立全面预算体系， 为绩效评估提供参照标准为绩效评估提供参照标准••加强对各部门、 分支机构和员工关于绩效管理的培训， 建立各种正式/非正式的沟通渠道， 让各部门、 分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施， 接受认同绩效管理•调整公司的分配制度， 建立与绩效管理相配套的激励制度
绩效管理循环（4）
——评估与监控“监控与评估” 是根据绩效管理的目 标对业绩表现进行衡量和评估， 发现存在的问题和差距。
采用 “均衡记分卡” （ BALANCED SCORE
CARD）
的方法，即确定各项评估目 标和关键具体评估指标的权重。
“均衡记分卡” 的每一个衡量指标都用 来衡量企业战略的某个方面， 它是一组关键性衡量指标的组合。
其思想就是明晰员 工日 常绩效表现与组织战略目 标的关联程度。
达到最大程度激励各部门和员 工朝公司 发展目 标前进的目 的。方法：• 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重• 权重具体数值的选择， 是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施• 每年年初公司审定部门绩效管理目标、 各项关键评估指标的同时， 需要确定各项目标和指标的具体权重， 作为全年绩效评估的标准
绩效管理循环（5）
——指导与激励“指导与激励” 是绩效管理循环的最后一环•建立与绩效挂钩的激励制度– 配合绩效管理的顺利推行实施， 公司 应对薪资福利政策进行一定的调整– 不同的激励制度不同的激励制度• 对员 工或部门进行表扬• 给予现金嘉奖或让员 工享受额外的假期• 让员 工拥有股权……•需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬•对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励
KPI评估体系KPI评估体系建立包括有四大标准步骤， 即确定KPI指标、 设计软硬指标评估办法、 建立评估打分标准、 明确评估流程。步骤一确定KPI指标步骤四明确评估流程步骤三建立评估标准步骤二软硬指标评价• 首先要弄明白的是部门、 岗位的工作内容• 通过与该部门、 岗位的有关人员沟通的有关人员沟通， 找出该部门、 岗位工作的关键点在哪里。
这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容找• 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计• 对于软指标应设计相应的表格， 并明确表格数据来源、数据标准等• 将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化， 最终确定每项获得满分的标准结果获得满分的标准结果• 每项指标从数据收集、 数据整理、 直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过评估标准的程• 确定各指标的权重• 评估标准是KPI各项指标的明确解释， 以便于打分人掌握打分的尺度系列过• 明确KPI指标原始数据来源、 数据收集人内容关键• KPI评估流程设计的可操作性， 以便于评估人顺利完成评估工作• KPI指标能够放映该部门、 岗位的主要工作结果• 通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容
电力工程公司KPI评分标准项目KPI（A）目 标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：利润超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：没分解：部分分解：绩效考核分配办法制定与执行情况执行情况体系完整、 可行；按办法操作， 记录完整，按办法操作， 记录完整，有效果超标（有突破创新）
：达标：达标：未制定：低标：低标：内部管理安全生产情况不发生责任一类障碍和重伤以上人身伤亡事故超标（未发生I类障碍以 上件）
：达标：低标：事规范化检修情况按标准方案执行（安全文明、 质量、 成本、 工期）超标（有突破）
：达标：低标：工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%每提高（或降低）
5个百分点，奖励（或扣除）
1分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法情况不发生集团通报的重大违规和违法的行为每次扣2分
电力工程公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划， 计划完成率95%无计划或有计划不执行：
0计划完成率每降低5个百分点扣除1分队伍素质情况队伍专业技能素质取得提高,适应业务发展要求超标：达标：低标：无什么提高：人才引进情况不因人才缺乏而影响业务发展技术创新检修新技术采用情况研究采用新技术、 新工艺、 新方法有突破超标：达标：低标（有进步无突破）
：无什么进步：管理技术进步情况采用管理新手段、 新方法、 新技术使运作水平和效率明显提高超标:达标:低标（有提高）
:无什么提高：市场与品牌资质等级获单价总承包二级客户满意度95%每提高（或降低）
1个百分点奖励（或扣除）
2分
物业管理公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：利润超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：没分解：部分分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、 可行；按办法操作， 记录完整，有效果有效果超标（有突破）
：达标：未制定：未制定：低标：内部管理安全文明管理情况不发生公共场所火灾、食物中毒、 医疗等事故，不发生失窃和破坏 和“六害” 等事件；小区整洁卫生每发生一次事故或事件扣3分脏、 乱、 差， 每处扣除1分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）
5个百分点，奖励（或扣除）
1分按ISO9002建立制度并管理制度执行情况制订率和执行率100%制度每缺一项扣2分， 未按制度执行， 每次扣除2分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法不发生集团通报的违规和违法行为每次扣2分
物业管理公司KPI评分标准项目KPI（A）目 标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划， 计划完成率85%无计划或有计划不执行：
0计划完成率每降低5个百分点扣除1分员工综合素质情况基本符合行业标准要求超标：达标：低标：从业资格合格率从业资格合格率100%100%产品与服务业主满意度（小区管理）90%每提高（或降低）
1个百分点奖励（或扣除）
2分考评委员会客户对其产品和服务的满意度每月投诉控制在3次以内超标， 每发生一次投诉事件扣1分
五强溪实业公司KPI评分标准项目KPI（A）目 标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：利润超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：没分解：部分分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、 可行；按办法操作， 记录完整，有效果有效果超标（有突破）
：达标：未制定未制定：低标：内部管理安全文明管理情况不发生公共场所火灾、食物中毒等事故， 不发生失窃和破坏 和“六害” 等事件；小区整洁卫生每发生一次事故或事件扣3分脏、 乱、 差， 每处扣除1分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）
5个百分点，奖励（或扣除）
1分按ISO9002建立制度并管理制度执行情况制订率和执行率100%制度每缺一项扣2分， 未按制度执行， 每次扣除2分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法不发生集团通报的违规和违法行为每次扣2分
五强溪实业公司KPI评分标准项目KPI（A）目 标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划， 计划完成率85%无计划或有计划不执行：
0计划完成率每降低5个百分点扣除1分员工综合素质情况基本符合行业标准要求超标：达标：低标：产品与服务客户满意度（小区管理）90%每提高（或降低）
1个百分点奖励（或扣除）
2分考评委员会客户对其产品和服务的满意度每月投诉控制在3次以内超标， 每发生一次投诉事件扣1分
PVC事业部KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：利润超标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：达标：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：没分解：部分分解：绩效考核分配办法制定与执行情与执行情况体系完整、 可行；按办法操作按办法操作， 记录完整，有效果记录完整超标（有突破）
：达标：达标：未制定：低标：低标：内部管理安全生产情况不发生重伤以上人身伤亡事故,不发生非正常机器设备毁损,不失火、 失盗规范化管理按ISO9002标准操作管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）
5个百分点，奖励（或扣除）
1分员工遵纪守法不发生集团通报的重大违规和违法行为每次扣2分
PVC事业部KPI评分标准项目KPI（A）目 标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划， 计划完成率95%超标：达标：低标：生产人员上岗培训合格率100%每降低5个百分点扣除人才培养与引进不因人才缺乏而影响业务发展技术与产品品新产品研发研究开发新品种、 新工艺有突破产品质量合格率95%市场与品牌客户满意度90%， 不发生重大投诉问题（以次充好、 大面积返工、 工期拖延、 不讲诚信等）客户关系管理建立与完善数据库、 回访制度和售后服务体系市场占有率比2001年提高8个百分点知名度湖南知名品牌
物流中心KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）
：机机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、 可行；按办法操作， 记录完整，有效果超标（有突破）
：达标：低标：未制定：内部管理安全不失火、 失盗不发生物资丢失不提供伪劣产品超标：达标：低标：制度建设与管理规范化理顺物流关系， 完善物流体系， 建立相关规章制度， 仓库管理规范化工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）
5个百分点，奖励（或扣除）
1分
物流中心KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源内部管理管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法不发生集团通报的重大违规和违法行为每次扣2分人才队伍培训计划制定与执行情况行情况制定了年度计划， 计划完成率95%成率95%无计划或有计划不执行：
0计划完成率每降低5个百分点扣除1分除1分培养合格的物流管理人才不因人才问题而影响业务拓展技术与服务配送与仓库管理技术满足客户在时间上和质量上的要求市场客户满意度95%每提高（或降低）
1个百分点奖励（或扣除）
2分客户关系管理建立与完善数据库、 回访制度和售后服务体系
培训中心KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的...
篇四：绩效管理方案
实施预算绩效管理实施方案 为全面加强预算绩效管理工作，加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，不断提高财政资源配置效率和使用效益，结合我区实际，制定如下实施方案。一、总体要求
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，围绕中央和省、市决策部署，创新预算管理方式，牢固树立绩效理念和过紧日子的思想，按照总体设计、统筹兼顾，全面推进、突出重点，科学规范、公开透明，权责对等、约束有力的原则，建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化，为推动 XX 区经济社会高质量发展提供强有力保障。
二、工作措施 （一）构建全方位预算绩效管理格局。
1.实施预算绩效管理。将财政收支预算全面纳入绩效管理，预算收入要实事求是、积极稳妥、讲求质量，落实从约束性转向预期性的规定，收入预算编制必须与经济社会发展水平相适应，与财政政策相衔接，严禁脱离实际制定增长目标。预算支出要科学界定政府职责边界，要统筹兼顾、突出重点、量力而行，严格实行“零基预算”，严格支出保障序列，严格控制一般
性支出，着力支持全区重大发展战略和重点领域改革，确保财政资源高效配置，增强财政可持续性。
2.实施部门（单位）预算绩效管理。将部门（单位）预算收支全面纳入绩效管理。围绕部门（单位）职责、行业发展规划和年度重点任务，严格按预算支出标准和绩效管理等相关规定编制部门预算。以预算资金管理为主线，统筹考虑经济活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面衡量部门整体及核心业务实施效果，切实提高部门（单位）整体绩效水平。
3.实施政策和项目预算绩效管理。将政策和项目全面纳入绩效管理，以区委、区政府确定的重大政策和项目为重点，既关注资金的直接产出和效果，又关注宏观政策目标的实现程度。强化结果导向，从数量、质量、时效、成本、效益等方面，综合衡量政策及项目预算资金使用效果。持续加强对跨年度实施的重大政策和项目实行全周期跟踪问效，及时清理执行到期、绩效低下的政策和项目。
（二）建立全过程预算绩效管理链条。
1.健全预算绩效指标体系。按政府预算、部门（单位）预算、政策、项目四个大类构建共性指标和个性指标体系。政府预算绩效指标以促进全区财政推进经济发展、优化收支结构、提高管理水平为基本导向，主要反映全区财政收支状况、运行
管理、风险控制等综合绩效。部门（单位）预算绩效指标主要反映部门（单位）目标完成、预算编制、执行进度、支出控制、实施绩效、违规记录等情况。政策绩效指标凸显政策体系的完整性、政策间的关联性、实施对象的精准度、政策标准的合理性等。项目绩效指标按照通用、板块、大类、个性 4 个层次，以项目通用绩效指标为基础，按照产业发展、民生保障、基础设施、行政运行 4 个板块分设指标，每个板块按照大类细化指标，单个项目增设个性化指标。
2.建立事前绩效评估机制。各部门（单位）要将绩效关口前移，对新增重大政策和项目实施事前绩效评估，根据工作需要对以前年度延续性重大财政政策和项目支出进行评估。重点论证立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性等，必要时可以组织专家和第三方机构独立开展事前绩效评估，审核和评估结果作为预算安排的重要依据。
3.强化绩效目标管理。各部门（单位）在编制预算时要全面设置部门（单位）整体绩效目标，政策及项目绩效目标。绩效目标不仅要包括产出、成本指标，还包括经济效益、社会效益、生态效益和可持续影响及服务对象满意度等指标，并依据绩效目标合理确定预算需求。区财政局要将绩效目标作为预算安排的前置条件，对绩效目标脱离职能职责、缺失或模糊的不得进行预算申报，并与部门（单位）预算同步审核、同步批复，
并及时公开。年度执行中追加预算，必须明确绩效目标，再行研究是否安排预算。绩效目标贯穿预算编制、执行监控、结果评价全过程，一经确定，不得随意变动。
4.加强绩效运行监控管理。各部门（单位）对预算执行进度和绩效目标实现程度进行监控，基本支出以序时进度作为参照，项目支出以项目实施进度或资金分配进度作为参照，动态掌握项目进展、资金使用、绩效目标完成情况。区财政局对重要部门、重大政策、重点项目开展绩效监控，对绩效目标运行偏离、未达预期进度或目标等问题及时纠正，对执行进度滞后的项目督促加快进度执行，严重滞后无法执行的项目相应调减或收回预算资金。对绩效目标发生重大变化确需调整安排的项目，经财政审核报政府同意后进行预算调整，预算调整频次、调整额度与年度预算结余处置、下一年度预算安排挂钩。
5.深入开展事后绩效评价。通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评价，各部门（单位）对预算执行情况及政策、项目实施效果开展绩效自评，加快实现政策和项目绩效自评全覆盖，将自评结果报送区财政局核查，区财政局选取重点内容深入开展重点绩效评价并公开评价报告。
6.加强绩效评价结果应用。进一步健全绩效评价结果应用机制，形成反馈、整改、提升绩效的良性循环。部门（单位）预算绩效与年度部门（单位）预算安排挂钩，与年度综合绩效
目标考核挂钩。政策绩效结果与政策（包括该类政策对应项目）调整、整合、退出挂钩。项目绩效结果与资金投向调整、预算增减、清理退出挂钩。
（三）完善全覆盖预算绩效管理体系。
除一般公共预算外，将政府性基金、国有资本经营预算、社会保险基金预算全部纳入绩效管理，逐步形成全口径预算绩效管理体系，贯穿事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价以及绩效目标管理和结果应用的管理办法、实施细则、操作规程等制度，全面提高财政资金使用效能。
(四)构建全面实施预算绩效管理支撑体系。
1.完善预算绩效管理责任约束机制。区政府和区级各部门（单位）是预算绩效管理责任主体，区党政领导班子要树立管部门就要管绩效的理念，对分管部门的预算绩效负领导责任。部门（单位）主要负责同志对本部门（单位）绩效管理负管理责任。项目负责人对项目预算绩效负直接责任，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制，切实做到花钱必问效，无效必问责。
2.建立预算绩效报告制度。区财政局定期向同级党委、人大、政府报告预算绩效管理推进情况，将预算绩效目标提交给同级党委、人大、政府审查。并对党委政府关心、社会公众关注、对经济社会发展有重大影响的绩效管理结果向同级党委、
政府、人大做专题报告。
3.加强预算绩效管理培训。区财政局根据预算绩效管理工作需要，开展预算绩效管理培训。并利用党政网、政府门户网、广播电视、报刊杂志等广泛宣传中央、省、市、区预算绩效管理重大决策部署，为工作推动营造良好舆论氛围。
三、保障措施 （一）加强绩效管理组织领导。坚持党对全面实施预算绩效管理工作的领导，区委、区政府每年至少听取 1 次本区财政及有关部门（单位）全面实施预算绩效管理工作情况汇报。区财政局要加强对全面实施预算绩效管理工作的组织协调，牢固树立绩效意识，加强预算绩效管理力量，督促指导有关政策措施落实，支持预算绩效管理专业队伍建设，落实预算绩效管理经费保障，确保预算绩效管理资金使用终端。
（二）强化绩效管理监督问责。区审计局要依法对预算绩效管理情况开展审计监督，区财政局、区审计局发现违规违纪违法问题线索，应及时移送纪检监察机关，纪检监察机关及时核查办理，依纪依法追责问责。区财政局要推进绩效信息公开，重大政策和项目等重要绩效目标、绩效评价结果与预决算草案同步报送区人大、同步向社会主动公开，自觉接受人大和社会各界监督。区级各部门（单位）要逐步在部门（单位）预决算中公开重点项目绩效目标及评价结果。
（三）严格绩效管理工作考核。区政府要将预算绩效结果纳入绩效考评体系和干部年度考核，发挥好考核“指挥棒”作用，区委组织部要将考核结果作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动各部门（单位）履职尽责和干事创业的积极性。区财政局负责对各部门（单位）预算绩效管理工作情况进行考核，建立考核结果通报制度，对工作成效明显的按照有关规定给予表彰，对工作推进不力的进行约谈并责令限期整改。
篇五：绩效管理方案
司绩效管理方案第一章 总则
第一条 目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。
第二条 基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。
（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。
（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第三条 基本原则 公司实施绩效管理的基本原则是：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。
部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。
第二章 个人绩效管理
第五条 个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。
试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。
第六条 绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。
评估对象 评估方式 员工
自我评估+直接上级主管评估
经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估
高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第七条 评估内容 评估内容分为二个部分：
（1）自我鉴定评估 员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。
（2）考核测评 考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。
第八条 评估的时间和频率 除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。
第九条 计分方式及评分标准
级别 计分方式(一) 计分方式(二) 员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级
自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。
备注 直属下级评估只分参考，不计入得分
评分标准采取等级制，具体标准如下：
等级 分值 总体表现 A 级 90 分以上 包括 90 分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务 支持部门的高度评价。
B
级 80 分-90 分 包括 80 分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。
C 级 60 分-80 分 包括 60 分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。
D 级 30 分-60 分 包括 30 分 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。
E 级 30 分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第十条 年度个人绩效考核 年度考核即为每年 12 月中旬的第四季度考考核。
1、 当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。
2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。
曾受任何一种惩戒。
迟到或早退共达 10 次以上者。（5 分钟以外 30 分钟以内算迟到）
一年内请事假超过 15 日者。
旷职达一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当年度内曾受记过处分一次以上者。
迟到或早退 20 次以上者。
旷工二日以上者。
第三章 部门绩效管理
第十一条 适用范围 本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。
第十二条 评估方式 部门间的相互评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第十三条 评估内容 评估内容分为二个部分：
（1）满意度评估 满意度评估内容包括服务与协作的满意度。
满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。
（2）专项评估 专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。
专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。
第十四条 评估的时间和频率 部门绩效评估每季度一次，每年 3 月、6 月、9 月、次年 1 月份的中旬进行。
第十五条 计分方式 部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。
第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行：
等级 分值 总体表现 A 级 90 分以上 包括 90 分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
B 级
80 分-90 分 包括 80 分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
C 级 70
分-80 分 包括 70 分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
D 级 60 分-70 分 包括 60 分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
E 级 60 分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
第十七条 部门绩效评估的实施
人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。
每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。
每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。
第四章 绩效评估的项目构成
第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）
绩效评估项目名称
评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）
自我鉴定表 对直接上级评估
所有员工 部属评估表 对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）
部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表
部门间满意度评估表
第五章 各项评估所占权重
第十九条 各项绩效评估分数所占的权重 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式：
被评估对象 各项评估分数所占权重 合计
自我评估 上级评估 下属评估
高管人员 20% 80% 0% 100%
经理人员 20% 80% 0% 100%
员工 20% 80% / 100%
采用个人绩效考评+部门绩效考评方式：
被评估对象 各项评估分数所占权重 合计
自我评估 上级评估 下属评估 部门间满意度评估 部门专项评估
高管人员 20%
50% 10% 10% 10% 100%
经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%
员工 20% 80% / / / 100%
第七章 申诉
第二十条 申诉 各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人
力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。
人力资源部需在 7 个工作日内，对申诉做出答复。
如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。
第八章 评估者训练
第二十一条 评估者的训练 强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。
（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。
（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。
（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。
第九章 参与者责任
第二十二条 参与者责任 （1）人力资源部：
绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意
义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。
（2）经理及高管人员 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
（3）所有员工 认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。
第十章 建立有效沟通系统
第二十三条 沟通的目的 旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作
做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。
第二十四条 沟通要求 （1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。
（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为 D 等（包括 D 等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。
（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。
第二十五条 沟通内容建议 通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）
（1）
确...
篇六：绩效管理方案
部绩效管理方案目
录 1.认识生产的真正本质
什么是生产管理 2.什么是生产绩效体系
生产绩效体系管理流程、生产绩效管理的重点、企业绩效产生的因素、 3.建立生产绩效管理体系步骤、
成立管理团队、完善数据统计工作、制定绩效计划、生产部绩效常用评价指标、生产主管常用考评内容 4.如何进行绩效管理
为各岗位制定知识、能力、素质标准、盘点现有绩效能力、编制能力改善方案、实施指导与改善。
5.绩效持续性保持的办法
设计合理薪酬与晋升方案、设计合理晋升制度、建立有效的培训系统、选择有效的培训方法、选择员工绩效
改善有效的方法、选择正确指导的方法、成功提升员工绩效5个模型 6.提升生产流程的方法
全面实施标准化、标准化的种类、生产管理系统规划内容、生产部主管标准化工作示例生产力控制与改进、
生产
力的管理方法、编制品质不良事项、原因及纠正方法。编制设备常发故障事项、原因及纠正方法。
1.认识生产的真正本质
1.1生产的真正本质 是运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人(Man），结合作业方法（Method），即所谓的 4M. 达成品质（Quality）、成（Cost）、交期
（Delivery），即Q、C、D要求的作业活动。
1.2何谓生产管理
------广义的生产管理
①工程管理。
工程管理是生产管理的中心，保证顾客所要的产品在既定的时间内以一定的费用生产，合理运用材料、人员及机械设备、生产方法的管理方法，是为生产计划与生产控制所做的一连串事务。
②品质管理。
企业内如何以最经济的方法制造出满足顾客要求的产品管理体系。如：ISO 9000、
TQC等。
③成本管理。成本管理目标是：
a.降低生产费用，提高生产效率；
b.维持目标成本，确保预定的利益。
1.2何谓生产管理
------广义的生产管理
④作业管理。
这是关于作业方法的管理，是生产管理中最基本的管理方法。此管理如没有达到一定的程度，其他的各项
管理均难以获得好的效果。作业管理即为改善作业，使之标准化，训练、指导作业者，使生产品质、效率、
成本维持良好的状态。
⑤设备管理（含设施、工具管理）、工厂布置。
这是对生产主体（人、机）的管理。
⑥物料管理、采购管理、外协管理、运输管理。
这是对生产对象（材料、零件、产品）的管理。
⑦安全。
就是对工厂安全（环境安全、作业安全、职业健康安全等）的管理。
⑧综合管理。
就是对企业全面性的管理。
1.2何谓生产管理
------狭义的生产管理
狭义的生产管理其范围就是广义生产管理的中心——工程管理，包括：
①生产计划。
②生产控制
目
录 1.认识生产的真正本质 2.什么是生产绩效体系
生产绩效体系管理流程、
生产绩效管理的重点、
企业绩效产生的因素、 3. 建立生产绩效管理体系步骤、
4. 如何进行绩效管理
5. 绩效持续性保持的办法
6. 提升生产流程的方法
2.生产绩效体系 效率 品质 交期 成本 安全 员工士气 生
产 绩效体系
2.1生产绩效体系管理流程
生产战略分析、生产部绩效能力盘点 绩效考核与分析 绩效改进 绩效目标制定 绩效过程数据记录与收集 绩效能力改进 绩效辅导、支持
2.2生产绩效管理的重点 生产绩效管理，重点在管理二字，强调过程管理，强调如何达成绩效目标，因此，注重员工绩效能力的开发与改善。
在绩效管理体系中，绩效考核或绩效评价只是其中的一个过程，这个过程并不是最重要，这好比产品制造，如何生产产品，员工的技术水平、用什么料，何种工艺，过程如何把控，这些才是决定产品质量的关键，而产品检验（质量水平考核）只是其中一个自然的过程。
绩效考核强调考核，强调对结果的运用，故此，对于那些还没有形成绩效文化的企业，绩效考核的执行就十分艰难，有此公司还会引起员工的反抗和抵制。
而绩效管理讲求主管如何支持员工达成绩效目标，对结果的运用不强调，有时还会淡化，如此一来，员工比较容易接受。
2.3企业绩效产生的因素 企业文化驱动 合理的流程设计 绩效达成能力 员工行为表现 资源投入
目
录 1.认识生产的真正本质 2.什么是生产绩效体系
3.建立生产绩效管理体系步骤
成立管理团队
完善数据统计工作
制定绩效计划
生产部绩效常用评价指标、
生产主管常用考评内容 4.如何进行绩效管理 5.绩效持续性保持的办法 6.提升生产流程的方法
3.1成立管理团队
组长 组员 组员 组员 成立项目小组，明确各成员分工与职责，培育各方面管理专才。
3.2完善数据统计工作
统计类表单 分析类 计划监控计划执行 计划类 计划修订类表单体系组织体系 表单体系运作体系生产计划系统采集信息分析决策计划制定可行性操作性计划研究审批发放修改计划管理计划跟踪计划监控计划协调计划监控订单总结部门总结季度总结计划总结生产计划运作体系
3.3制定绩效计划 设定衡量工作要项的关键业绩指标。
设定关键业绩指标的权重。
设定工作结果的预期目标。
设定工作结果的测量方法。
设定关键业绩指标的计算公式。
设定关键业绩指标的计分方法。关键业绩指标统计的计分来源。
设定关键业绩指标的考评周期。
识别在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
规划各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
规划组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
3.4绩效计划的制定流程 绩效计划的准备 绩效计划的沟通 绩效计划的审定和确认
3.5生产部绩效常用评价指标 维度 评价内容 目标 计算、评价方式 权重 数据提供 考核人 财务 产量 客户 交期准时率 合格率 客户满意度 客诉处理及时性 内容营运 设备运行效率 生产力 成本控制 工伤控制率 ISO执行达标率 员工发展 专才培养人数 核心人员离职率 员工满意度
3.6生产主管常用考评内容 生产组织指挥绩效测评
生产队伍建设与管理绩效测评
生产目标管理绩效测评
生产计划制定工作绩效测评
生产运作控制绩效测评
生产调度管理绩效测评
生产成本管理绩效测评
定额管理绩效测评
定员管理绩效测评
生产质量管理绩效测评
生产工艺管理绩效测评
生产设备管理绩效测评
安全生产管理绩效测评
安全文化建设绩效测评
生产异常管理绩效测评 标准制订绩效测评 生产信息管理绩效测评
仓储管理绩效测评
库存管理绩效测评
劳动保护工作绩效测评
生产计划制定工作绩效测评示例
一、计划制定规范（权重50%）
1.制定年度生产（工程）成本计划，把降低生产成本落实到每个工厂乃至车间、生产小组，即必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制定年度生产（工程）成本计划。
2.制定月份生产（工程）成本计划，按生产成本在不同月份的分布，确定企业每个月的生产成本。
3.制定年度材料计划，以该年度接受的订单生产计划（工程计划）、年度成本计划为基准，妥善地制定，既要保证生产过程对材料的需要，又不能过多地采购而增加库存费用 4.制定年度产量或工程量计划，根据订单或销售额计划制定年度产品量、工程量计划，产量或工程量计划与材料计划密切配合，相互衔接好，分产品种类、工程类别制定具体的产量、工程量计划。
5.制定设备投资计划：第一步，列出设备投资所必需的金额；第二步，列出能够得到的投资资金；第三步，对投资效果以及各种相应 的经济指标进行分析。在这个基础上，制定设备投资计划表 二、xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 三、订单计划制定（权重20%）
1.制定每月接受订单计划，分别不同品种，确定每种品种每月所要接受的订单。
2.按品种分别制定每种产品可接受的订购量，同时制定好外购计划。
3.在制定的接受订单计划中，应包括制定接单余额的计划
生产运作控制绩效测评示例 一、工作规范（权重30%）
1.执行企业制定的《企业岗位工作标准》。
2.执行公司下达的指令和各项生产指标，对生产的技术工作实行统一领导。
3.参加制订生产技术发展的近期和长期规划。
4.组织审查生产运作、组织设计和重点项目的实施方案。
5.组织制订生产新技术、新设备和新工艺的开发规划，有计划地推动生产技术科研工作的开展。
6.了解和掌握基层单位的生产技术管理工作状况，指导各生产单位的技术管理工作，建立生产系统的技术管理体系。
7.参加生产系统的全面质量管理工作，着重检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况，参加重大质量事故的分析处理工作。
8.指导和检查生产技术资料的整理和归档工作。
9.制定生产系统技术人员和技术工作的培训计划并予以实施。
10.建立生产部门以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统 二、职责规范（权重30%）
1.在生产系统内认真贯彻国家的各种技术政策、法令、标准规范和企业管理制度，督促和检查生产系统各单位贯彻和执行情况。
2.监督和检查生产组织设计和生产技术措施的执行情况。
3.了解和掌握生产系统各单位对技师和技术工人的安排使用情况，建议和参与人员培训工作。
4.建立生产技术管理体系，督促和指导生产单位加强技术管理工作。
5.组织编制生产技术发展规划、生产技术攻关项目和合理化建议。
6.检查和督促生产技术资料的编制工作。
7.对生产质量负有技术责任，审议生产质量，
生产运作控制绩效测评示例 三、控制总要求（权重20%）
1.通过对生产过程的有效控制，组织企业均衡地连续生产，有效地利用人、财、物等各类资源，逐步减少原材料、在制品、产成品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力。
2.按照生产作业计划的要求，组织企业的生产活动，经常检查计划的执行，掌握在制品在各个工艺阶段的投入与生产的动态，解决生产中出现的问题，保证如期完成各项生产任务。
3.在生产过程中，协调生产与各项生产准备工作的关系，进行各生产环节的平衡衔接，防止在生产过程中出现阻塞或脱节的现象，保证生产正常进行。
4.通过计量、统计、比较，组织生产信息的传递和反馈，掌握计划与实际的偏差，并使偏差及时得到纠正。
四、控制标准确定（权重20%）
1.要对上期计划执行情况进行分析，对计划期内影响生产活动的各种要素和有关条件进行全面了解和检查。
2.根据企业经营目标的要求，拟定生产计划和各种工作标准， 作为生产活动的依据。
3.标准确定以后，要按照归口分级管理原则，分别归口给有关 部门，如把产品品种、产量及生产进度等标准归到生产部门，质量标准归口给质量管理部门，目标成本归口给财务部门等。
4.各部门再将分管的标准，分解为更具体的小指标、定额或作 业标准，再下达给有关生产单位或部门。这些标准必须切合实际，具体明确。笼统含糊的标准无法控制。
5.各部门要根据下达的标准，发动员工拟订措施，加以落实
目
录 1.认识生产的真正本质 2.什么是生产绩效体系 3.建立生产绩效管理体系步骤 4.如何进行绩效管理
为各岗位制定知识、能力、素质标准
盘点现有绩效能力
编制能力改善方案
实施指导与改善。
5.绩效持续性保持的办法
6.提升生产流程的方法
4.1为各岗位制定知识、能力、素质标准 知识、能力、素质要求 岗位一 岗位二 岗位三 岗位四 岗位五 A ◣ ■ □ ■ ◣ B ■ ◣ ◣ ■ ◣ C ■ ◣ ◣ ■ ■ D ■ ◣ □ □ □
某上市公司品管部岗位知识、能力结构图 品管部员工知识结构图
执行日期:2004-04-01
版本:1 类别 编号
岗位知识项目
监察员 纸板QA 纸箱QA 纸箱QC IQC 文员 物理测试员 组长 科长 经理 岗位知识 1 不合格品控制程序 ★● ★● ★● ★● ★● □ ☆● ★● ★● ☆● 2 产品的标识和可追溯性程序 ★● ★● ★● ★● ★● □ ★● ★● ★● ☆● 3 记录控制程序 ★● ★● ★● ★● ★● □ ★● ★● ★● ☆● 4 抽样检验 ★● ★● ★● ★● ★● □ ★● ★● ★● ☆● 企业管理知识 38 绩效管理 □ ☆● ☆● ★● 39 生产管理基础知识 □ ☆● ☆● ☆● 40 市场营销基础知识 □ ☆● ☆● 注：“★”表示应会用的；“☆”表示应知道的；“●”表示现在需要的；“○”表示未来需要的；“□”表示 职业发展需要的知识。带“Ⅰ”用笔试或操作来验证；“Ⅱ”用面试来验证。
编制：编制日期：04-03-30核准：
4.2盘点企业现有绩效能力 人员能力 设备能力 过程能力/或合格率指数 成本水平
4.2.1人员能力盘点
------员工能力 姓名
岗位 1 号机操作 2 号机操作 3 号机操作 华为产品 格力产品 一级设备维护 二级设备维护 三级设备维护 改善方案编制 Qc工具应用 张三 操作工 技术等级5 技术等级3 技术等级1 熟练/操作级 不熟练 ok ok no ok ok 李四 操作工 技术等级2 技术等级3 技术等级4 不熟练 熟练/操作级 ok ok ok no ok 王五 ...
篇七：绩效管理方案
考核管理办法（试行方案）1.
总则
1. 1 制定目的
为了对员工的工作业绩、 能力、 态度进行客观评价， 达到调动员工积极性， 促进工作效率提高的目的， 特制定本办法。
1. 2 适用范围
部门经理及以下在册人员。
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员由总经理负责。
试用期人员不参加考核。
1. 3 权责单位
（1）
本办法制定、 修改、 废止的起草由人力资源部负责。
（2）
本办法制定、 修改、 废止由职工代表大会审议通过， 总经理批准后执行。
1. 4 管理单位
人力资源部为本办法管理单位。
1. 5 考核机构
（1）
公司考评委员会由公司领导组成。
（2）
部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
1. 6 考核权责
（1）
正副总监、 正副总师（含总助）
以上职务人员， 由总经理直接或授权有关部门进行考核。
（2）
主管以上干部由直接主管负责初考， 总监（或分管副总）
负责复考， 人力资源部备案。
阶段考核和年终考核由考评委员会审核， 总经理批准， 人力资源部备案。
（3）
员工由直接主管负责初考， 部门经理复考， 再由总监审核， 人力资源部备案。
2.
考核规定
2. 1 考核区分
考核分月度考核、 阶段考核、 年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后， 公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报， 总结上期工作， 明确下期任务。
2. 2 月度考核
（1）
考核统计周期为自然月度周期， 月度考核于次月 1 日～2 日进行。
每月 15 日之前（含 15 日）
试用期结束的员工参加月度考核。
（2）
总监依据月度 kpi 指标完成情况对下属各部门进行考核。
（3）
月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月 2 日前送人力资源部备案。
其中， 对部门经理考核时 kpi 考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
（4）
每月 3 日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门， 由总监、 部门经理填报《员工月（阶段）
考核薪资发放表 》 或《干部月（阶段）
考核薪资发放表 》 ， 于 5 日前报人力资源部审核发放。
2. 3 阶段考核
（1）
阶段考核统计周期：
“五. 一” 为当年 2 月份～4 月份；
“十. 一” 为当年 5 月份～8 月份；
“春节” 为当年 9 月份～次年 1 月份。
（2）
阶段考核定为“五. 一” 、 “十. 一” 和春节前， 时间另行通知。
（3）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
2. 4 年终考核
（1）
每年初进行上一年度的考核。
（2）
考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、 对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
（3）
进公司不满半年的人员不参加年终考核。
2. 5 考核评分标准
2. 5. 1 考核评分标准如下：
考评指标的评分为 5 分制， 即满分为 5 分。
5、 4、 3、 2、 1 分别代表其区间得分标准。
按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入， 保留一位小数）
。
上区间标准值点—实际值
应得分数=上区间标准值点对应分数 — ————————————————
上区间标准值点—下区间标准值点
例 1：
指标 得分标准 资料来源
5 4 3 2 1
当月销售收入 1500 万元 1300 万元 1100 万元 900 万元 700 万元 财务部
销售部门当月销售收入 1250 万元， 则其得分的计算方式为：
1300—1250
应得分数=4 — ———————— =3. 8
1300—1100
例 2：
指标 得分标准 资料来源
5 4 3 2 1
人力资源规划 规划超前， 极好的辅助经营活动开展 规划合理， 完全满足经营活动要求 规划基本合理， 基本满足经营活动要求 规划存在问题， 不能满足经营活动要求 规划发生偏差， 妨碍经营活动开展 人力资源部
人力资源规划工作成果介于 5 分和 4 分之间， 则该指标当期考评得分为 4. 1~4. 9 分（保留一位小数）
。
2. 5. 2 出勤考核
公司月份出勤情况依据（）
所设条件予以考核和计算：
（1）
全月迟到四次以内， 且无早退、 旷工或其他事病假记录者， 纪律性项可不扣分；
（2）
全月迟到两次以内， 无早退、 旷工记录， 其请事病假记录仅一次， 纪律性项可不扣分；
（3）
全月迟到两次以内， 请事病假一次以内， 自第三次迟到或第二次请事病假， 按纪律性项扣三分之一分， 至全额扣除为止；
（4）
全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论）
， 纪律性项不予给分。
2. 6 考核得分计算方法
（1）
月度考核得分即为当月考评分数。
（2）
阶段考核得分计算：
阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
1
阶段考核评分≥3. 5；
系数＝
0. 5
1<阶段考核评分<3. 5；
0
阶段考核评分≤1； 或者出现月度考核得分≤1。
例：
“十. 一” 阶段考核得分计算：
设其中 5 月、 6 月、 7 月、 8 月的月度考核得分的平均分为 4 分。
如阶段考核评分为 3. 5 分， 则阶段考核得分为 4 分*1＝4 分；
如阶段考核评分为 2 分， 则阶段考核得分为 4 分*0. 5＝2 分；
如阶段考核评分为 1 分， 则阶段考核得分为 4 分*0＝0 分；
（3）
年终考核得分计算
年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
1
年终考核评分≥3. 5；
系数＝
0. 5 1<年终考核评分<3. 5；
0
年终考核评分≤1； 或者出现月度或阶段考核得分≤1。
2. 7 考核列等
（1）
考核得分 4. 5～5. 0 分（含 4. 5 分）
为 a 等
（2）
考核得分 3. 5～4. 4 分（含 3. 5 分）
为 b 等
（3）
考核得分 2. 5～3. 4 分（含 2. 5 分）
为 c 等
（4）
考核得分 1. 1～2. 4 分（含 1. 1 分）
为 d 等
（5）
考核得分 0～1. 0 分为 e 等
2. 8 年终考核列等限制及调薪方式
（1）
员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
a 等 10％， 升 3 级；
b 等 25％， 升 2 级；
c 等 40％， 升 1 级；
d 等 20％， 不升级；
e 等 5％， 降一级并调整岗位或解除劳动合同。
（2）
经理（含经理）
以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：
：
a 等 3％， 升 2 级；
b 等 7％， 升 1 级。
（3）
经理以上人员由办公会议讨论， 总经理提议， 董事长审批。
3．
其它事项
（1）
新进人员试用期满后， 由所在部门填报《试用期满考核表》 ， 送人力资源部作为聘任工作依据。
（2）
员工考核由人力资源部督导复查， 以期公平。
篇八：绩效管理方案
资源部2011 年1 1 月7 7 日
绩效管理
结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理基本知识 绩效管理过程 绩效目标 目录
结果 绩效 绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。
顾 问 那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？ 员 工 对，你说得很正确！
什么是绩效 绩效管理基本知识
绩效管理：就是管理者和员工 双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。
顾问 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。
没有双向沟通，就不是绩效管理！
什么是绩效管理 绩效管理基本知识
绩效管理的理念 绩效管理基本知识
绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。
绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。
帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。
强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。
通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。
明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。
为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。
绩效管理的目的 绩效管理基本知识
对公司 对员工 绩效管理的作用 加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。
改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。
通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。
通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。
构建和强化企业文化，提升企业管理水平。
激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。
绩效管理基本知识
责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。
绩效管理的原则 绩效管理基本知识
绩效目标 绩效管理 （双向沟通）
…………… …………… 绩效辅导 绩效考核 结果反馈 绩效管理包括四个环节：
绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。
绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。
绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。
结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。
绩效管理循环 绩效管理基本知识
结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理过程 绩效管理基本知识 目录 绩效目标
绩效管理的流程 绩效管理过程
结果反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效目标 目录
团队合作（Teamwork）
执行措施（Execute）
结果目标（Win）
PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。
PBC包括如下三个部分：
做什么，做到什么程度: :
员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。
如何做: :
为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。
配合谁、需要谁的支持: :
为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
绩效目标的形式 绩效管理过程
1 、结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？ 2 、执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。
执行措施目标指的是需要采取的措施、策略。但是，执行目标不是简单的工作计划，它更是工作计划的浓缩、是关键的措施！制定执行承诺的主要目的在于让上下级就结果目标达成的关键措施进行认真分析，将一些风险、外部障碍尽量考虑到，从而使得上下双方做到心中有数。因此，执行承诺主要针对较重要的结果目标的，不是很重要的结果目标不一定有执行措施（目标）。
3 、团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。
绩效管理过程
顾 问 员 工 目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！
目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？ 牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。
保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。
绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。
进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。
制定PBC的好处 绩效管理过程
PBC的来源 部门总目标 职位应负责任 流程目标 你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。
你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。
你所在的岗位职责要求，体现你对 岗位的贡献。
跨部门团队目标 体现出你对跨部门团队目标的贡献。
个人绩效目标（PBC）
如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。
顾问 绩效管理过程
部门的总目标和优先工作重点
你的目标和优先工作重点
达成你的目标的衡量标准
主要的监控点
提供你需要的资源和帮助
自己的工作目标、优先工作重点是什么 如何达成自己的工作目标、优先工作重点 需要主管给予的支持与帮助 对主要的监控点输出要求的确认
主管
员工：
主管和员工的共同参与！
顾问 员工 那我的具体目标是如何确定的呢？ 一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。
PBC的制定
员工
主管：
绩效管理过程
顾 问 一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。
Specific
具体的（有明确的任务和输出）
Measurable
可衡量的（有清晰的衡量标准）
Attainable
可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）
Relevant
相关的（与工作内容是相关的）
Time-based
基于时间的（有明确的时间要求）
PBC的SMART原则 绩效管理过程
NOT SMART SMART
完成预定的市场目标。
持续加强团队建设。
截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。
1）12月31日前3人招聘到位；
2）3月31日前晋升两位高级客户经理；
3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。
SMART样例 绩效管理过程
结果反馈 绩效考核 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效辅导 目录
首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。
该诊断箱能够帮助你及时发现：影响当前绩效的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因，以便及早解决。有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？ 首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！
员 工 顾 问 绩效辅导：自我绩效诊断 绩效管理过程
目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。
遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。
在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。
当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。
当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。
平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！
什么时候沟通 绩效管理过程
结果反馈 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 绩效考核 目录
绩效目标承诺完成情况（难度系数）等级标准定义比例控制（组织绩效和分层分级）避免误区，给出结果主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。
顾 问 绩效考核的基本步骤 绩效管理过程
定义
描
述
参考比例
杰出
（A A ）
实际绩效 经常显著超出 预期计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求，在计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
10%
良好
（B B ）
实际绩效 达到或部分超过 预期计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求，在计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
40%
正常
（C C ）
实际绩效 基本达到 预期计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求，无明显的失误。
45% ～ 50%
需改进
（D D ）
实际绩效 未达到 预期计划/ / 目标或岗位职责/ / 分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。
0 0 ～ 5%
绩效考核：等级标准的定义 绩效考核等级界定及比例分配
绩效管理过程
符合实际情况
实践经验表明，在人数 较多的部门中，员工的实际 工作绩效的差距是必然存在 的，一般情况下均会呈正态 分布状态。
通过考核比例激发员工 主观能动性、减少惰性。考 核及其比例一起形成较强的 约束力。
提升个人绩效
通过绩效结果比例控制， 使考核结果拉开距离，区分、 员工绩效的差异，便于找到 最优秀的员工，真正使绩效 考核起到激励先进、鞭策后 进的作用，从而促进个人绩 效的提升。
提升组织绩效 比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。
比例控制体现绩效考核 的激励和牵引作用，保证组 织绩效有效贯彻落实。认可 高绩效员工，识别低绩效员 工，不断激活组织，这样就 提升了整个公司的绩效。
为什么要进行比例控制 绩效管理过程
绩效考核 绩效辅导 绩效目标 绩效管理过程 绩效管理基本知识 结果反馈 目录
结果反馈的目的：
1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。
2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。
3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。
结果反馈：提升无止境
结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！
绩效管理过程
心态调整：
管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。
坦诚开放：
把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。
主动表达：
当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。
确定下季度 PBC 目标：
在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。
结果反馈的沟通 绩效管理过程
如何看待考核结果 考核结果
应有的心态
A A
如果结果是“杰出 A” 在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。
B B
如果结果是“良好B” 说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。
C
如果结果是“正常C” 说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。
得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长...
篇九：绩效管理方案
绩效管理实施方案 篇一：政府 绩 绩效管理实施 为深入贯彻 落 落实科学发展观，加快推进 政 政府职能转变和管理创新， 确 确保全县各项目标任务及全 省 省政府绩效管理试点任务圆 满 满完成，按照我省《关于开 展 展政府绩效管理试点工作的 意 意见》（冀办发〔20XX 〕 〕53 号）、市《关于建立 政 政府绩效管理工作联席会议 的 的通知》（石办字〔20X X X〕71 号）文件要求，结 合 合我县实际，制定本方案。一、指导思想 坚持以邓小 平 平理论、“三个代表”重要 思 思想为指导，深入贯彻落实 科 科学发展观，紧紧围绕县委 、 、县政府确定的目标任务， 以 以深化管理体制改革为目标 ， ，以加快发展、提高效能为 主 主线，深入推进政府绩效管 理 理工作，促进部门、单位改 进 进作风、主动作为、注重实 效 效，不断提高执行力和公信 力 力，为全县经济社会又好又 快 快发展营造良好的发展环境 。
。
二、组织领导 为确保 政 政府绩效管理工作取得实效 ， ，成立我县政府绩效管理工 作 作领导小组，由县委常委、 常 常务副县长冯立业同志任组 长 长，县委常委、组织部长钟 亚 亚辉同志，县委常委、县纪 委 委书记王建华同志任副组长 ， ，县委办公室、县政府办公 室 室、县委组织部、县监察局 、 、县编办、县发改局、县财 政 政局、县人社局、县工信局 、 、县审计局、县统计局、县 法 法制办为成员单
位。领导小 组 组下设办公室绩效办)，办 公 公室主任由县纪委副书记、 县 县监察局局长刘贵锁同志兼 任 任。绩效办承担日常工作。
三、绩效管理范围 实行政 府 府绩效管理的对象为乡、镇 政 政府（街道办事处），县政 府 府工作部门和事业单位共计 4 48 个。绩效管理对象分为 承 承担日常工作和承担古城风 貌 貌恢复工作两类。
（一）
承 承担日常工作的绩效管理对 象 象（39 个）
1、乡、镇 政 政府：南牛乡、新城铺镇、 西 西平乐乡、新安镇、南楼乡 、 、曲阳桥乡、北早现乡等 7 个 个乡镇。
2、县政府工作 部 部门和单位：县政府办、招 商 商局、工信局、水务局、农 牧 牧局、畜牧水产中心、农机 管 管理中心、林业局、商务局 （ （粮食局）、农开办、市场 办 办、供销总社、教育局、科 技 技局、民政局（宗教局）、 人 人社局、财政局、社保局、 医 医保中心、就业局、矿管办 、 、文广新局、卫生局、计生 局 局、统计局、公安局、司法 局 局、环保局、审计局、食药 监 监局、安监局、县行政服务 中 中心等 32 个部门和单位。
（二）承担古城风貌恢复工 作 作的绩效管理对象（9 个）
规划分局、国土分局、住 建 建局、发改局、文管局、城 管 管局、交通局、正定镇、城 区 区街道办事处等 9 个单位。
四、绩效管理内容及指标 设 设定
（一）对承担日常工 作 作绩效管理对象考核指标的 设 设定。
1、乡、镇政府考 核 核目标的设定。指标设置为 三 三级体系，一级指标为 2 项 ：
：经济发展、社会民生（二 、 、三级指标详见附件 1）。
2、县政府工作部门和单 位 位目标的设定。指标设置为 三 三级体系，一级指标为 3 项 ：
：经济发展、业务工作、优 化 化发展环境工作（二、三级 指 指标详见附件 2）。
二) 对 对承担古城风貌恢复工作绩 效 效管理对象考核指标的设定 。
。
指标设置为三级体系， 一 一级指标为 1 项：古城风貌 恢 恢复工作（二、三级指标详 见 见附件 3）。
五、绩效指 标 标评估及分值 （一）对承 担 担日常工作乡镇的指标评估 。
。
采用定性与定量相结合 的 的方法，实行百分制评估， 运 运用指标评估、领导评估两 种 种方式进行。
1、指标评 估 估（90 分）。以量化下达 的 的指标为标准值，达到及超 过 过标准值的计满分，低于标 准 准值的按实际完成比例折算 计 计分。
2、领导评估（1 0 0 分）。设定具体分值，由 县 县委、县政府主要领导和分 包 包该乡镇四机关领导对绩效 管 管理单位的考核目标完成情 况 况进行打分评估。
指标评 估 估和领导评估分为中期评估 （ （7 月）和年终评估（次年 1 1 月）。权重均为 50%。
（二）对承担日常工作部 门 门和单位的指标评估。
采 用 用定性与定量相结合的方法 ， ，实行百分制评估，综合运 用 用指标评估、公众评估、领 导 导评估等方式进行。
1、 指 指标评估（60 分）。以量 化 化下达的指标为标准值，达 到到及超过标准值的计满分， 低 低于标准值的按实际完成比 例 例折算计分。
2、公众评 估 估（30 分）。每个季度一 评 评估，对不同满意度的调查 结 结果划分档次，每个档次对 应 应不同分值，将主观评价转 化 化为量化得分。权重均为 2 5 5%。
3、领导评估（1 0 0 分）。设定具体分值，由 县 县委、县政府主要领导和分 管 管县领导对绩效管理单位的 考 考核目标完成情况进行打分 评 评估。
指标评估和领导评 估 估分为中期评估（7 月）和 年 年终评估（次年 1 月）。权 重 重均为 50%。
（三）对 承 承担古城风貌恢复工作绩效 管 管理对象的指标评估。
采 用 用定性与定量相结合的方法 ， ，实行百分制评估，运用指 标 标评估、领导评估两种方式 进 进行。
1、指标评估（7 0 0 分）。以量化下达的指标 为 为标准值，达
到及超过标准 值 值的计满分，低于标准值的 按 按实际完成比例折算计分。
2、领导评估（30 分）
。
。设定具体分值，由县委、 县 县政府主要领导和古城风貌 恢 恢复工作主管领导对部门完 成 成工作情况进行打分评估。
指标评估和领导评估每月 评 评估一次。
（四）评估加 减 减分 1、加分。因工作成 绩 绩突出，受到市委、市政府 ， ，省委、省政府，或党中央 、 、国务院表彰，或作为典型 推 推广的，分别加 2、3、4 分 分；受到我市部门，我省部 门 门或国务院部委表彰的，分 别 别加 1、2、3 分；其它工 作 作有突出贡献、社会公认度 高高，经县委、县政府研究决 定 定给予加分的。各单位累计 加 加分不超过 4 分。加分项目 以 以正式文件、证书等为依据 ， ，由被考核单位提供，经确 认 认给予加分。
2、减分。
因 因工作不力，受到省、市、 县 县通报批评的，分别扣 2、 1 1、分；因损害发展环境问 题 题受到投诉举报并查实的扣 分 分；班子成员受到党政纪处 分 分的，扣 1 分，受到行政问 责责的扣分；各单位累计扣分 不 不超过 4 分。
评估加减分 适 适用于承担日常工作的乡镇 、 、部门和单位。
六、评估 结 结果汇总
（一）综合得分 1、承担日常工作的乡镇综 合 合得分计算方法：综合得分 = =指标评估得分+领导评估 得 得分+（加分）-（减分）
。
。
2、承担日常工作的部 门 门和单位综合得分计算方法 ：
：综合得分=指标评估得分 + +公众评估得分+领导评估 得 得分+（加分）-（减分）
。
。
3、承担古城风貌恢复 工 工作的部门综合得分计算方 法 法：综合得分=指标评估得 分 分+领导评估得分。
（二 ）
）评估档次 1、承担日常 工 工作的绩效管理对象评估档 次 次分为先进、合格、不合格 三 三个档次。先进等次名额按 被 被评估单位数的 25%确定 ， ，先进等次的部门和单位综 合 合评估得分必须在 90 分以 上 上（含 90 分）、并根据综 合 合得分从高到低确定。其中 ， ，7 个乡、镇中评出 2 个绩 效 效管理先进单位；32 个日 常 常工作绩效管理部门和单位 中 中评出 8 个绩效管理先进单 位 位。承担古城风貌恢复工作 的 的乡镇（街道办）和部门评 估 估档次分为先进、合格、不 合合格三个档次。先进等次取 3 3-5 名，获得先进的单位 综 综合得分必须在 95 分以上 （ （含 95 分）、并根据综合 得 得分从高到低确定。
有下 列 列情形之一的单位，取消评 先 先资格：（1）发生特大生 产 产安全事故的；（2）社会 治 治安综合治理出现黄牌警告 或 或一票否决的；（3）班子 成 成员发生腐败案件的。
2 、 、综合得分在 60 分（含 6 0 0 分）以上的为合格单位； 3、有下列情形之一的，为 不 不合格单位：（1）综合得 分 分在 60 分以下的；（2）
因 因工作失职渎职造成重大损 失 失和恶劣影响，经县绩效管 理 理机构研究并报县委、县政 府 府主要领导审定，认定为不 合 合格的。
（三）定期汇总
绩效管理的乡镇、部门和 单 单位，每月将指标完成情况 报 报县绩效办，县绩效办要及 时 时整理汇总并上报。
七、 评 评估结果运用 1、对于获 得 得先进的乡镇、部门和单位 ， ，由县委、县政府给予表彰 ， ，同时奖励所在单位在编人 员 员一个月工资，奖励资金由 本 本单位自筹。对于承担重点 工 工作获得先进单位的，在奖 励 励一个月工资基础上，再另 行 行奖励。对于不合格的单位 ， ，县委、县政府给予批评。
2、对于承担日常工作的 乡 乡镇、部门和单位的综合得 分 分在 60 分（不含 60 分）
以 以下且后三名的，县绩效办 将 将按照干部管理权限抄送有 关 关部门。
3、对严重失职 、 、渎职并造成重大损失或恶 劣 劣影响的人员，由县纪委监 察 察机关按照有关规定追究责 任 任。
4、综合得分情况在 一 一定范围内通报，同时，绩 效 效办向
各单位反馈评估结果 ， ，并提出意见建议。各单位 要 要根据评估结果，查找工作 中 中存在的主要问题和薄弱环 节 节，不断改进工作。
4、 评 评估结果抄送县考核办，作 为 为干部提拔使用的重要依据 。
。
5、各单位对本单位人 员 员评估结果要进行公示，并 将 将结果报县绩效办和人社局 。
。
八、工作要求 一)高 度 度重视，增强主体责任。政 府 府绩效管理工作任务重、难 度 度大，必须加强领导，敢于 创 创新，狠抓落实。实施政府 绩 绩效管理的部门和单位要切 实 实加强组织领导，主要领导 负 负总责，主管领导和相关科 室 室具体负责，确保绩效管理 工 工作顺利开展，取得实效。
（二）强化措施，提高管 理 理水平。要结合本单位、本 系 系统实际，完善绩效管理制 度 度，落实绩效责任，强化绩 效 效意识，把绩效管理作为行 政 政管理的一项基本制度，落 实 实到各内设机构和具体岗位 ， ，不断提高绩效管理水平。
绩 绩效管理单位要采用指纹考 勤 勤机等先进管理方式进一步 严 严格上下班制度，要从工作 作 作风、工作纪律着手，进一 步 步提高绩效管理水平。县行 政政效能中心要增加检查频率 和 和力度，定期不定期加强对 各 各单位、尤其是绩效管理单 位 位的检查，一经发现，严厉 问 问责。
三)狠抓落实，稳 妥 妥有序推进。绩效管理单位 要 要认真学习绩效管理工作有 关 关精神，抓紧制定本单位工 作 作方案和考核指标，并于《 实 实施方案》下发 7 个工作日 内 内报县绩效办。要根据考核 指 指标体系，结合实际工作， 制 制定本部门、本单位绩效， 明 明确要求、工作措施、时间 安 安排和责任分工，使日常考 评评、阶段性评估、结果运用 等 等各个环节有章可循。各数 据 据采集责任单位要以科学严 谨 谨的态度做好对各单位的指 标 标考核，严格把关相关数据 资 资料，确保数据的真实客观 和 和及时准确。要加强宣传动 员 员和教育培训，引导各单位 及 及其工作人员树立绩效理念 ， ，努力营造政府绩效管理工 作 作的浓厚氛围。
篇二：政 府 府绩效管理实施方案 为认 真 真贯彻落实自治区人民政府 《 《关于印发政府绩效管理试 点 点工作实施方案的通知》（ 新 新政办发〔20XX〕17 3 3 号）精神，全面做好政府 绩 绩效管理试点工作，结合实 际 际，特制定本方案。
一、 指 指导思想 以邓小平理论和 “ “三个代表”重要思想为指 导 导，深入贯彻落实科学发展 观 观，紧紧围绕推进新疆跨越 式 式发展和长治久安两大战略 任 任务，以改善行政管理、增 强 强政府执行力和公信力为核 心 心，积极探索开展政府绩效 管 管理的有效途径和方式方法 ， ，构建科学的政府绩效考评 体 体系和考评结果运用机制， 进 进一步规范行政管理，提高 行 行政效能，倡行“新疆效率 ” ”和“新
疆精神”，优化发 展 展环境，努力建设服务政府 、 、责任政府、法治政府和廉 洁 洁政府，为把我县建设“五 中 中心、两基地、一名城”， 率 率先实现“三化”目标提供 服 服务保障。
二、基本原则
（一）坚持兼收并蓄、改 革 革创新，牵头抓总、分工负 责 责，稳步推进、分步实施， 统 统筹兼顾、突出重点的原则 ； ； （二）坚持公开、公正 、 、公平和群众公认的原则； （三）坚持定性考评与定量 考 考评相结合；坚持奖优、治 庸庸、罚劣；坚持科学性、合 理 理性、导向性和可操作性相 结 结合，持续改进工作的原则 。
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三、总体目标 通过开 展 展政府绩效管理试点工作， 建 建立横向到边、纵向到点的 政 政府绩效管理基本框架，初 步 步形成绩效管理工作的领导 体 体制、工作机制，建立完善 政 政府绩效管理制度，构建政 府 府整体绩效管理体系，积累 绩 绩效管理经验，推动政府行 政 政效能提升，促进经济社会 跨 跨越式发展。
四、绩效管 理 理范围 各乡镇人民政府， 县 县政府各委、办、局，直属 事 事业单位，区州驻县单位、 金 金融机构和乡镇、县政府部 门 门单位、区州驻县单位、金 融 融机构所属科室、站所（队 ）
）及其在职公务员、事业编 制 制工作人员。
五、绩效管 理 理内容 （一）完善绩效管 理 理体系 1.完善“四级” 绩 绩效管理体系。“一级”绩 效 效管理，即：县人民政府自 我 我管理考核，由县人民政府 制 制定副县长管理考核办法， 并 并抓好组织实施；“二级” 绩 绩效管理，即：县人民政府 对 对乡镇人民政府和县政府所 属 属部门单位、区州驻县单位 、 、金融机构管理考核，其中 ， ，乡镇年度绩效考核管理办 法 法和考评细则的制定和组织 实 实施由县督查室负责；县政 府 府所属部门单位、区州驻县 单 单位、金融机构年度考核管 理...