公司体制改革运行情况7篇公司体制改革运行情况 一、公司运行体制： 公司实行两种业务，独立运营，分别核算，业务兼容，统一管理的原则。 二、公司领导体制： 公司实行直线管理，逐级负责制下面是小编为大家整理的公司体制改革运行情况7篇,供大家参考。
篇一：公司体制改革运行情况
公司运行体制：公司实行两种业务， 独立运营， 分别核算， 业务兼容， 统一管理的原则。
二、 公司领导体制：
公司实行直线管理， 逐级负责制。
三、 公司理念：
（一）
企业训诫：
精诚团结、 发奋图强。
（二）
企业精神：
确保质量， 遵纪守法， 以人为本， 以业为基， 竞争求生。
（三）
企业文化：
尊重个人、 团结合作、 诚信为本、 追求卓越、 共同发展、 回报社会。
四、 公司纪律：
（一）
纪律 1、 一切行动听指挥。
2、 行使管理职能不超越个人权限。
3、 不允许损害公司利益。
（二）
标准 1、 创造员工互谅、 互帮、 互爱的氛围。
2、 树立效率就是生命、 就是效益的观念。
3、 追求无缺陷管理， 树立争创一流的信念。
4、 强化主人翁责任感。
5、 员工要永远处于竞技状态。
（三）
行为规范 1、 按时上班、 不迟到、 早退。
2、 讲究礼仪：
接收电话要使用统一语言：
“您好!”、“再见!”、“ 请 问------?” 等，并做好电话记录。
接待拜访客人要主动让座、 倒水， 员工之间见面互道：“你好”。
3、 衣冠整洁：
员工上班不准穿奇装异服、 拖鞋， 女员工上班不得着浓妆。
4、 举止文雅：
语言文明， 举止庄重， 不随地吐痰， 不乱扔烟头， 不在办公场所大声喧哗。
5、 职业自勉：
工作勤奋、 虚心学习、 不推不靠、 不逃避困难、 不阳奉阴违、 不拉帮结派、 不损人利己、 遵守社会公德、 做到爱岗敬业。
6、 精益求精：
对工作要坚持高标准， 要用“苛刻” 的工作标准对待自 己的工作质量， 争创一流业绩。
7、 行为自律：
上班时间不串岗、 不聊天、 不打架斗殴。
8、 严守机密：
团结协作， 要有保密意识， 不在公共场合谈论公司业务， 不说损坏公司形象、 领导形象和公司利益的话。
树立整体观念、 讲求协作精神， 创造团结、 和谐和关爱的氛围。
（四）
上岗须知 1、 上班签到：
上午 8：
00——12：
00， 下午 13:30——17：
30（夏季下午 14：
00——18:00）。
上班前首先签到， 因公不到公司的本部门经理代为签到， 晚上下班前必须回公司汇报当天工作情况， 填写工作日制表， 考勤以签到记录为准。
周六日 休息。
2、 请假制度：
每月请假不超过二次， 时间不超过三天。
请假需提前填写请假单，特殊情况不能提前填写的上班后需由部门经理签字批准。
3、 严格工作质量， 确保运行畅通：
实行奖优罚劣、 重奖重罚， 以保障公司信誉。设置“电话记录专用簿”， 搞好电话记录， 以资备忘、 查询。
4、 明确工作请示程序：
以直接隶属关系逐级请示， 直至决策人。
财务审批程序：
小额办公用品的采购（30 元以下）
由部门经理批准签字， 其他财务报销及采购由办公室预审， 财务部核审， 总经理批准。
五、 公司规章制度：
（一）
公司行政管理制度：
1、
公司会议管理制度：
① 办公例会：
A. 公司实行总经理办公例会制度， 以便为总经理实行重大决策和组织实施提供准确、 充足和及时的经济信息。
B. 例会期间总经理不在公司时， 可由总经理临时确定主持人。
C.
例会参会人员， 公司部门经理以上人员， 或由总经理确定参加人员。
② 会务管理：
A. 会务准备：
例会若有专题议事内容， 总经理确定议题后， 须由办公室人员立即通知参会人员准备， 不得拖延。
B.
会议记录：
纪要等有关文字事宜， 须由专职人员根据总经理要求迅速完成，坚持不过夜。
③ 会议纪律：
A. 参会准时， 因故不能参加， 必须提前通知总经办。
B. 中途离退场须向总经理请示。
C. 会议进行中， 移动电话用振动开机， 不得在场内接听电话， 必要时须离场处理。
D. 非会议人员， 不得滞留会场。
2、
公司文件收发（阅）
管理制度 ① 起草所有公司文件， 必须由总经理授意起草， 并由主管经理校认定稿， 最后由总经理审批后签发。
② 凡公司信件一律由办公室送总经理拆开， 经过筛选登记后履行传阅程序， 其他人不准私拆公司信件。
3、
公司汽车、 电脑、 电话（包括传真）
管理制度 ① 公司汽车属于公司业务用车， 由总经理统一管理， 未经允许不得随便动用。
② 公司电脑：
坚持专人专用原则， 严禁非有关人员上机操作或上网。
③ 公司电话（传真）：
严禁用公司电话、 传真（86129088）
打私人电话或收发传真。
严禁非本公司人员使用电话或传真。
4、
办公用品使用规定 办公用品由公司统一配备， 不允许私自挪用。
5、
安全保密制度：
（1）
公司员工要有安全保密意识， 注意自觉地保守公司商业机密， 任何员工不准打听刺探和泄露商业机密。
（2）
机密文件和重要资料， 一律加锁， 不得乱放。
（二）
公司财务管理制度 1、
公司管理费用实行包干制：
① 交通费：
员工市内交通费自理。
特殊情况要打车， 需经总经理批准。
② 交际应酬费：
A. 部门经理招待费用实行实报实销制， 但定餐前需请示总经理批准。
其他人员
未经批准， 招待费用自 负。
B. 业务人员招待费用具体标准的掌握由部门经理视业务分量报请总经理批准。
C. 差旅费：
远距离出差（出市区）
需经总经理批准。
出差前要做到定时间、 定任务、 定目标、 定效果， 并及时向总经理汇报。
2、
公司差旅费报销规定：
① 住宿费、 市内交通费及伙食补助费实行总额包干超额自负， 即出差人员的住宿费、 市内交通费及伙食补助费实行包干， 不凭票报销， 其标准如下：
业务员
一般城市每天 50 元， 县城以下每天 30 元。
② 如因工作需要， 住超标准房间和请业务客户用餐， 需经总经理批准后凭发票实报实销， 但不再享受包干补助。
到外地参加会议人员， 由会议统一安排食宿。
③ 乘出租车一般不予报销， 特殊情况需经总经理批准方可报销。
④ 住宿费、 市内交通费用和伙食补助费均按出差自然天数（日历）
计算， 但不包括乘车途中的天数。
⑤ 乘车补贴支付方法：
A. 乘坐火车一律购买硬座票， 特殊情况需购买卧铺票或乘坐轮船、 飞机时， 需经总经理批准。
B. 审批程序：
出差人员需根据本规定填写出差报销单， 财务部审核并由总经理签字后报销。
借公款出差人员返回后应及时报销， 报账时限按报账时间规定办理。
（三）
公司人事管理制度 1、
员工招聘：
① 招聘原则：
员工招聘坚持“公开”、“公平” 的原则， 坚持任人唯贤， 反对任人唯亲， 根据企业需要挑选人才。
② 招聘程序：
A. 提供资料：
包括应聘人员填写《人才招聘登记表》， 本人身份证、 个人照片、毕业证、 职称证件和相应复印件。
B.
答辩面试：
由公司根据需要对应聘人员进行面试答辩， 以决定是否录用。
③ 招聘录用：
A. 试用期：
被确定为正式录用人员， 上班前需经过上岗培训， 正式上岗之前要有一个月的试用期。
在试用期间， 每月工资 800 元。
试用期满合格后转正。
B. 建立个人档案：
公司员工要建立个人档案， 以备考察。
2、
辞职：
员工辞职需提前一个月填写辞职申请表， 经理签字批准后方可办理交接离职手续， 若未办理离职手续擅自脱岗者押金不予退还。
3、
工资：
公司员工按工资的 50%扣除押金， 办完离职手续后押金退回。
公司工资制度的实行原则是：
底薪固定， 绩效提成， 有奖有罚， 动态管理。
员工工资构成：
底薪工资+业务提成+奖金， 每月 中旬发放前一个月工资。
3、
员工奖惩：
公司实行严格的奖惩制度， 以鼓励员工奋发向上的敬业精神， 无私奉献的工作态度和勇于创新的开拓能力。
① 奖惩原则：
有奖有罚， 奖罚分明， 奖出主动性和创造性， 罚出严肃性和自觉性。
② 奖惩方法：
奖励——通报表扬和物质奖励（奖金）。
奖罚——通报批评、 经济处罚、 司法处理。
③ 奖励依据：
奖励：
A. 根据合同、 协议条款完成的情况。
B. 根据岗位责任内容考核情况。
C. 根据创新成果（包括有形或无形）
的贡献。
D. 根据对公司纪律的执行情况。
处罚：
A. 根据公司制定的员工行为规范和社会行为规范。
B. 根据当事人经济活动与他方签订协议条款。
C. 根据聘用合同条款。
④ 奖惩标准：
奖励：
A. 公司对员工实行星级奖励制度， 根据个人业绩和工作表现确定等级， 员工星级等级坚持上墙公布， 以激励员工工作热情。
B. 员工星级等级的评定方法为， 由本部门民主评定， 填写业绩报告单， 报总经理审批， 办公室存档后交财务部执行并当月张榜公布。
处罚：
A. 连续三个月业务工作量达不到最低限额， 调换工作岗位或者解除劳动合同。
B. 因工作疏忽， 造成信息传达受阻而影响工作秩序， 受通报批评； 因此而丧失业务机遇者， 视业务量大小处罚责任人。
C. 违反公司纪律三次， 受通报批评； 通报批评三次， 扣岗位工资 50 元， 屡犯不改者， 公司除名。
通报批评以书面形式为依据。
D. 在工作职责范围内， 因个人操作行为不当造成设备或公共财物损坏者， 按损坏价值的 50%赔偿； 非工作职责范围内， 造成设备或公共财物损坏， 按实物价值的 100%赔偿。
以上规章制度面前， 全体职工人人平等、 一视同仁。
大家自觉遵守执行。
迟到、 早退、 旷工的界定
1 迟到
超过上班时间（因公除外）
10 分钟以上， 30 分钟以内计为迟到。
1.1 迟到 10-20 分钟的扣发本人工资 10 元/次；
1.2 迟到 20-30 分钟的扣发本人工资 20 元/次；
2 早退
员工于下班时间前， 非因公务需要而擅自离岗， 即为早退（部门主管允许早走的不在早退之列）。
2.1 早退 1-15 分钟的扣发本人工资 10 元/次；
2.2 早退 16-30 分钟的扣发本人工资 20 元/次；
3 旷工
凡在上班时间 30 分钟以后到达工作岗位的， 在下班时间前 30分钟之前离开工作岗位的（因公除外）， 以及其他无故不到岗或请假未核准的， 均视为旷工。
3.1 旷工 1 天以内， 扣旷工时数日常工资的 2 倍工资， 不足 1小时的按 1 小时计算； 连续旷工 2-4（含）
天， 扣 1/2 月工资； 连续旷工 4 天以上， 扣当月全部工资。
三个月内累计迟到、 早退达 10 次或旷工 5 天者， 公司有权对其进行解聘。
篇二：公司体制改革运行情况
管理二滩水电公司组织机构改革基本情况二滩水电开发有限责任公司 关于公 司组织 机构改 革方案 及配套 办法的 请示
王文泽 董事长：
：
根据二 届五次 董事会 决议精 神的要 求，公司 司于 20 002 年 年 8 月开 开始进 行组织 机构改 革方案 设计， 聘请北 大纵横 管理咨 询公司 担任咨 询专家 。经过 公司上 下和咨 询专家 两个多 月的工 作，已 经完成《 《二滩 水电开 发有限 责任公 司组织 机构设 计方案（ （草案）
）》， 并制定了 了《二 滩水电 开
发有 限责任 公司员 工竞聘 上岗实 施方案（ （送审 稿）》 和《二 滩水电 开发有 限责任 公司机 构改革 员工分 流安置 办法（ 送审稿）
）》等 相应的 配套办法 法。
现呈上 请审阅 。如无 不妥， 请批准实 实施。
附件：
一、二 滩水电 开发有 限责任 公司组 织机构 改革基本 本情况 二、二 滩水电 开发有 限责任 公司组 织机构 设计方 案（草案 案）
三、二 滩水电 开发有 限责任 公司竞 聘上岗 实施方 案（送审 审稿）
四、二 滩水电 开发有 限责任 公司机 构改革 人员分 流安置 办法（ 送审稿）
）
抄报：
孙中弼 常务副 董事长 ，宋伍 生副董 事长
附件一 二滩水 电开发 有限责 任公司 组织机 构改革 基本情 况 况 一、概 况
2002 2年 7月 月公司 召开第 二届董 事会第 五次会 议，明 确了公 司战略 目标和 发展规 划，公 司新经 营层班 子同时 到任。
根据二 届五次 董事会 决议的 要求， 公司把 进行组 织机构 改革放 在首要位 位置。8 8 月初成 成立改 革研究 小组， 由总经 理陈云 华任组长长。为 了引进 先进的 管理理 念和办 法，公 司决定 聘请专 业咨询公 公司-- --北大 大纵横 管理咨 询公司 作为咨 询专家 进行公 司组织 机构改 革和配 套方案 的设计。
。9 月 1 18日公 公司组 织机构 改革项 目正式 启动， 北大纵 横项目组 组 5人进 进驻公 司。第 一阶段 是对公 司存在 的问题 进行诊断 断，10 0 月 11 1 日北大 大纵横 给公司 中层以 上干部 做了咨 询诊断 报告。
第二阶 段是组 织机构 方案设 计和拟 订竞聘 上岗和 分流安 置办法， ，11 月 月 11 日 日
公布 了初步 方案， 目前正 广泛听 取意见 进一步 修改完 善。第 三阶段 是公司 人力资 源管理 制度体 系设计 。
聘请咨 询公司 参与公 司改革 的决策 是十分 正确和 重要的 。至少 有三个 方面的好好处：
第一、 北大纵 横作为 国内一 家著名 的咨询 公司， 其客观 性、公 正性和 科学性 无庸质 疑。避 免了二 滩公司 内部存 在的各 种矛盾 和人事 纠葛， 对稳定 公司内 部职工 情绪和 营造良 好的改 革氛围 起到了 极好的 作用。
第二、 北大纵 横表现 出良好 的专业 水准。
他们的 分析和 结论以 现代企 业制度 理论为 依据， 而且有 一套专 业化的 工作程 序和方 法，通 过对员 工的不 署名问 卷调查 和覆盖 面很广 的个别 访谈， 利用他 们拥有 的案例 库和资 料库， 使他们 的意见、 、看法 和方案 比较具 有说服 力。
第三、 北大纵 横带来 了全国 正在普 遍进行 的企业 改革的 新观念、 、新风 气和新 思
想， 对二滩 公司触 动很大。
。譬如， ，北大 纵横咨 询的山 西电力 项目， 其规模 和二滩 相当， 但本部 管理人员 员仅 39 9 人，仅 仅为二滩 滩的 1/ /4。北 北大纵 横作为 一个咨 询公司 ，其自 身运作 方式和 机制也 给二滩 公司员 工极大 启示， 起到了 很好的 示范作 用。
二、北 大纵横 公司对 二滩公 司内部 管理的 咨询诊 断
1、北大 大纵横 对二滩 公司组 织机构 和人力 资源管 理进行 了全面 的管理 咨询诊断断。在 组织结 构方面 提出了 十一个 问题：（ （1）二 二滩公 司目前 机构臃 肿，导 致人浮 于事， 效率低下 下；（2 2）管理 理层级 过多， 管理幅 度过小 ，导致 信息失 真，影 响效率 ；（3）
）二滩 在计划 层面不 全面和 缺失；（ （4）职 职能设 置不完全 全（如 公司对 电厂的 管理）
；（5）
）部门 职责界 定不明 确，部 门间推 诿和扯 皮现象 严重；（ （6）相 相关职 能被拆 散，增 大了管 理难度 ，减少 了协同 效果；（ （7）部 部门间 职责交 叉现象 严重；（ （8）权 权责不 对等， 有责无 权，工 作无法 有效开 展；有 权无责， ，容易 引发道 德风险 和渎职 行为；（ （9）公司制 度不完 善，缺 乏连续性 性；（1 10）信 信息管 理不规 范，缺 乏内部 信息共 享机制 ，
没有 形成信 息交流 平台， 导致公 司在纵 向及横 向沟通 和信息 传达的 障碍；（ （11）
）过于 集权， 一方面 使高层 忙于事 务；另 一方面 遏制了 中层干 部积极 性。
2、在人 人力资 源管理 方面列 举了八 个问题：
：（1）
）人力 资源规 划职能 缺失， 职能分散 散；（2 2）没有 有开放 的招聘 环境、 招聘效 率低；（ （3）培 培训未 能引导 员工发 展方向 ；（4）
）考评 多凭个 人主观 印象， 不能完 全反映 员工业绩 绩；（5 5）薪酬 酬未体 现岗位 和绩效 差别；（ （6）企 企业文 化制度 层和精 神层的 缺陷造 成凝聚 力不强； ；（7）
）晋升 渠道单 一，没 有淘汰制 制；（8 8）没有 有职业 生涯管 理。
3、根据 据对第 一阶段 诊断报 告反馈 调查问 卷统计， ，92 %的中层 层以上 干部对 第一阶 段诊断 报告表 示认同， ，4%认 认为还 没有揭 示够，另 另有 4 %认为言 言过其 实，没 那么多问 问题；8 89%认 认为诊 断报告 是客观的 的；86 6%认为 为公司 应立即 进行改革 革，14 4%认为 为条件 还不成熟 熟；75 5%的中 中层干 部表示 有信心 接受挑战 战，21 1%的人 人“心情 很复杂” ”。
三、组 织机构 设计
北大纵 横咨询 第二阶 段的重 点是组 织机构 设计、 竞聘上 岗方案 以及人 员分流安置办 法。在 设计的 公司总 部组织 机构四 个方案 中，经 过领导 班子认 真研究 和讨论， ，形成 了现在 的总部 组织机 构设计 方案（ 草案）（ （见附 件二）。
。按照 新的组 织方案 ，人员 将大大 精简， 初步设计 计为 86 6 人(不含副 副总工程 程师)， ，约为原 原来 17 71人的 的 1/2 2。
方案设 计遵循 以下原则 则：
第一、 根据公 司发展 战略和 业务范 围，设 定电力 生产营 销和工 程建设 两个业务模块 ，综合 计划和 财务两 个公共 职能模 块，以 及总经 理工作 部、人 力资源 部、公 司服务 部及政 治部四 个部门 作为支 持服务模 模块。
第二、 明确公 司主营 业务， 把可以 由社会 承担的 职能从 公司分 离，尽 量社会化，撤 消医务 室、车 班、昆 明办事 处等单 位。二 滩工程公 公司（E EEC）
）和多 经公司 与公司 本部分 离，作 为二滩 公司控 股公司， ，除管 理层外 其成员 和公司 本部解 除劳动 合同关系 系。
第三、 填补增 强公司 缺失的 功能如 生产管 理部、 人力资 源部， 强化综 合管理和计划 职能， 设立综 合计划部 部。
第四、 在公司 本部管 理中， 改变过 去建设 期工程 监理和 专业分 工过细 管理习惯，按 照公司 本部职 能实施 综合化 管理， 在对后 续项目 开发的 管理中 实行矩 阵式管 理，并 同时兼顾 顾 200 05年锦 锦屏一 级可能 开工以 后机构 的调整。
。
第五、 减少管 理层次 ，各部 门只设 正职不 设副职。
。
第六、 融合了 作为国 有企业 内部党 委和工 会等职能 能。
第七、 考虑了 二滩公 司对改 革的承 受能力 和改革 的阶段性 性。
四、竞 聘上岗 方案 1、参加 加竞聘 人员基本 本情况 二滩公 司现有 在职职 工总人数 数 497 7人，其 其中电厂 厂 179 9 人， 本部 20 04 人（ （在岗
1 171 人 人，不在 在岗 33 3人）
，EEC C55 人，“三产”51人 人，鲁 布革公司 司 8人 。
必须参 加本次 竞聘上岗 岗的有 2 293 人 人（不 含电厂）
），其 中符合 内退条件 件的 11 12人。
。在不 符合内 退条件的 的 181 1人中， ，大学 本科及 以上并 有学位的 的有 78 8人，如 如包括 无学位 本科则是 是 93人 人，人 员基本 素质比 较高， 但此次竞 竞聘共 5 56个 岗位 76 人， ，所以 应聘竞 争程度 可能比 较激烈。
。
2、竞聘 聘上岗 的基本原 原则 第一、 尽可能 保证竞 聘上岗 的“公开 、公平 、公正” ”。
第二、 通过竞 聘上岗 打破二 滩公司 干部和 员工的“ “终身 制”和“身份 制”，今后二滩 公司不 再有“正式 职工”和“聘用 职工”的区 分，劳 动合同 重新签 定，第 一次签 三年， 以后每 年签订。
。
第三、 通过竞 聘上岗 以后人 员聘用 逐步做 到社会 公开招 聘，“能上 能下”“ “能进 能出”，形 成一个 开放的 、动态 的、柔 性的人 力资源 管理体系 系。
3、竞聘 聘办法 和招聘 程序（ 见附件三 三）。
五、分 流安置 办法 1、指 导思想 第一、 正确处 理公司 整体利 益和职 工个人 利益的 关系， 以维护 公司整 体利益 、坚决 推行改 革方案 为前提。
。
第二、 在政策 允许范 围内尽 量维护 和照顾 职工利 益，以 保持公 司良好 的运作氛围和 社会稳定 定。
第三、 妥善解 决历史 遗留问 题，尽 量避免 扩大矛 盾，增 强公司 内部团 结和凝聚 聚力。
第四、 开辟多 种分流 渠道以 利职工 自由选择 择。
2、分流 流安置 基本方案 案 公司有 2 293 人 人参加 竞聘上 岗，上岗 岗 76人，领 领导班 子、教 高等不 参加竞 争上
岗者 者 21 人，有 1 196人 人要参 加分流 安置， 占总人数 数的 67 7%。分 分流安 置设置 了以下 四条通 道：内 部退养 、自动 辞职、 离岗学 习、待 岗培训（ （见附 件四）。
。
3、改革 革成本 估算和比 比较 二滩公 司的此 次改革 必将对 公司现 代企业 制度的 建设， 加强内 部科学 管理起到重要 作用。
改革后 公司总 部将会 更加精 干、高 效，公 司整体 效益的 提高， 必将使 公司的 面貌发 生根本 性的变 化，公 司总部 的工资 成本也 会有大 幅下降 。改革 前公司 工资支 出和预 计改革 以后用 于工资 和安置 人员费 用大致 估算如下 下：
（1）
目前的工 工资水平 平
（ （293 3*42 200 元/人* *月）* *12 月≈147 77 万元 元（按 事务管 理部统计 计 200 01年本 本部人 均实际收 收入为 4 4200 0元/ 人*月）
）。
（2）
竞聘上 岗后：
上岗
93 人*6 万/人* *年=5 558万 万元（考 考虑设 3 3名副 总工且 4 4名教高 高人员 直接进入咨询 委员会 ，上岗 人数合计 计为 93 3 人；另 另考虑 工资水 平可能提 提高）
内退
(11 12人- -45 人)*1 1.61 125 万/人* *年≈108 8万元（ （假设 符合内 退条件 员工中 有45 人 人上岗）
）
待岗
(18 81人- -45 人)*1 1.14 4万/ 人*年 ≈155 5万元（ （假设 不符合 内退条 件员工 中有45 5 人上 岗）
合计
821 1 万
1477 7万-8 821 万=65 56 万 元 （3）
从以上估 估算可 以看出 ，仅从 工资支 出一项 可每年节 节约 60 00多 万元。
（4）
上述计算 算中没 有考虑 占工资基 基数 40 0%以上 上的上 缴社会 养老保 险和补充充养老 保险等 项支出 因工资 基数减 少而相 应减少 ，如计 入则工 资成本 降低更多 多。
六、职 工思想 动态和 下一步 工作安 排 排 目前公 司组织 机构改 革已经 进入到 一个关 键的时 期。经 过两个 多月举 行各种报报告会 、座谈 会反复 宣传引 导，大 多数职 工逐步 认清了 改革是 大势所 趋，经 历了
一 个由满 不在乎 到惴惴 不安， 甚至感 到“灾祸 临头”，到 现在能 直面改 革、正 确对待 的过程 。职工 中潜在 的积极 性正在 发挥出 来，有 的职工 开始主 动积极 为公司 经营和 发展献 计献策 ，有的 办了停 薪留职 正在国 外工作 和学习 的员工 也表示 打算回公公司竞 聘上岗。
。
也有少 数同志 有不同 看法和 疑虑， 认为北 大纵横 的诊断 对二滩 以往的 工作否定定太多， ，成绩 肯定不 够。有 的同志 对全民 所有制 正式员 工和二 滩公司 正式职工 工“身份”难以 割舍。
部分职 工希望 内退待 遇能更 优厚一 些，而 只能待 岗培训 的员工 认为自 动辞职 风险大 忧虑比较 较多。
下一步 工作安排 排：
1、11 1 月底前 前完成 岗位描 述、上 岗条件 、岗位 评价、 薪酬设 计、工 作流程 及职工 福利包 和职工 职业生 涯设计 等咨询内 内容。
2、在广 广泛听 取职工 意见和 征得董 事会同 意的基 础上将 组织机 构方案 和两个
“ “办法”定稿， ，并于 1 12月 2 2日正式 式公布。
。
3、12 2月中旬 旬进行 竞聘上 岗，大 约一个 星期完成 成。
4、至 1 12月底 底前完 成分流 安置工作 作。
5、12 2 月底以 以前由 新的机 构和人 员与北 大纵横 一起对 岗位职 责、工 作流程 及人力 资源管 理办法 等进行 修改， 最终形 成《二 滩公司 管理手 册》和《 《二滩 公司人 力资源 管理体 系》两 个文件 。
附件三 二滩水 电开发 有限责 任公司 机构改 革竞聘 上岗实 施方案 （送审 稿）
一、总
则 则
1、 公司坚持 持以“三个 代表”作为 改革的 指导思 想，充 分体现 代表先 进生产力的发 展要求 ，代表 先进文 化的前 进方向 ，代表 最广大 人民的 根本利 益的原则 则。
2、 二滩水电 电开发 有限责 任公司 是由国 家（包 括中央 和地方 ）投资 的国有 股份制 企业。
二滩水 电开发 有限责 任公司 的经营 管理， 包括对 人力资 源的管 理，把 投资方 也就是 国家和 人民的 利益放 在第一 位。同 时，公 司为在 本公司 供职的 职工提 供良好 的薪酬 待遇和 福利保 障，并 充分维 护其正 当和合 法的权益 益。
3、 本公司经 经营管 理国家 重要的 基础设 施，在 本地区 经济和 社会发 展中承 担重要 责任。
公司要 求参加 竞聘上 岗的人 员及在 公司供 职的全 体职工 具有较 高的专 业知识 和管理 技能， 努力学 习，勤 勉敬业， ，胜任 本职...
篇三：公司体制改革运行情况
研报告：关于加快推进国有资本投资、运营公司改革的 现状、存在问题及对策 建议
※背景情况※
党的十八届三中全会提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。党的十九大提出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。构建国有资本投资运营主体，以国有资本投资、运营公司为平台深化国有企业改革，实现国有资本市场化运作、国有资本所有权和企业经营权分离，紧密围绕国家战略，推动国有资本布局结构调整，推动国有资本合理流动，是做强做优做大国有企业、发挥国有资本在经济社会发展中的支撑、引领和带动作用的必然要求。
※问题及分析※
1 1 、目前对于国有企业的监管仍然有待优化
（1）对于国有企业的监管存在行政化倾向，目前国资监管部门对国有企业的人、事、资产进行集中管理，出于对国有资产流失问题的担忧，对国有企业的管理往往实行管企业为主的监管方式，在一定程度上不利于国有企业的自主经营决策，使得企业难以落实董事会权责。
（2）国资监管部门对国有企业履行出资人职责，往往还有其他部门不同程度介入，导致各部门协调存在一定难度，影响企业经营决策的效率。
（3）国资监管部门承担的职能过于庞杂，比如，国资委在国资监管中承担多重职能，除需对国有控股企业承担出资人职责外，还需以国有资产管理者的身份负责各级国有及国有控股企业的国资基础管理、推进国企改革等事项，并发挥着一部分政府和行政部门的社会公共管理职能的承接和传导的功能。
2 2 、国有企业存在市场化不足的问题
（1）企业缺乏市场化的管理和决策机制，企业管理人员行政色彩浓重，“政企不分”的情况仍然存在，董事会主要发挥针对企业事项的决策和监督作用，没有选人用人权，企业难以真正实现市场化的自主经营和科学决策。
（2）企业内部的董事会制度还有待进一步完善，从国有独资企业来看，董事会存在权责难以落实的情况，同时也时常存在外部董事无法充分发挥其科学决策和监督的现象；一些混合所有制企业内部国有股权占比较大，其他持股主体不能充分行使以持股比例为基础的决策权，难以对企业治理产生影响，权益得不到充分的保障。
（3）企业缺乏市场化的人员选拔和薪酬激励机制。很多国企的内部选人用人机制不够完善，人员选拔过多与资历挂钩，缺乏市场化竞争和退出通道；企业管理层薪酬市场化程度普遍不高，缺乏竞争力，
难以吸引和留住高素质的管理人才；员工收入分配过多体现为与职级相联系的平均主义，未能形成以员工绩效为导向的合理的收入分配差距，激励作用不强，严重限制企业活力。
3 3 、国有资本布局结构还不够合理
（1）行业分布广、分布散，部分企业存在规模小、涉及行业多、经营状况不佳和员工数量多的问题。
（2）同一行业内存在同质化竞争和内耗问题，多家企业业务领域相同，在国内外开展恶性竞争和无序竞争。
（3）公共保障领域的国有资本投入有欠缺，例如环境污染治理跟不上，一些提供公共保障类的企业又过渡进行市场化业务开拓。
（4）产能过剩和重复建设问题，不少行业存在产能过剩但难以退出的问题，在高精尖领域竞争力有待提高。
※建议※
1 1 、加快改革国有资本授权经营体制，把更多企业纳入国有资本投资、运营公司试点，实现“管资本为主”的国有资产管理体制
（1）搭建出有“管资本为主、新的授权经营体系”为特征的国有资产监管体系，国资委行使出资人职责，按照法律规范和符合公司治理基本原则的股东定位开展，围绕“管资本为主”明确对国有资本投资、运营公司的监管职责和授权的内容及范围。
（2）按照“管资本为主”的特点，国资委授予国有资本投资、运营公司对其控股或相对控股的企业行使的出资人权利主要包括决定人
员的任免、考核及薪酬，批准公司的发展规划，监督所出资企业的财务状况、经营管理以及主要领导人员的从业行为，审议、决定和批准所出资企业的产权管理和资产管理以及对出资企业行使财务监督。
（3）完善对国有资本投资、运营公司的治理结构、组织结构以及内部运行机制等管理体制建设，对出资企业按照市场化方式行使股东权利，建立健全国有企业公司治理，建立对国有资本投资、运营公司的授权制度，建立规范化的公司治理结构，建立市场化的选人用人机制，建立与功能目标相适应的绩效考核体系、薪酬分配制度等市场化运行机制，保障资本运作有效开展。
2 2 、加快制定国有资本投资、运营公司综合改革方案推进综合性改革，着力提高国有资本运作效率和水平
（1）利用国有资本投资、运营公司作为市场化运作的专业平台，根据其所承载的功能定位依法自主地将国有资本合理配置到与功能定位相符的领域中，有效隔离行政化配置的干预。
（2）国有资本投资、运营公司按照市场化的方式开展资本运作，通过资本市场运作实现国有资本的合理流动和优化配置，通过资产证券化、设立股权投资基金、市场化增减持、发展混合所有制等方式，以市场公允价格处置企业资产，有效盘活资产，促进国有资本在市场上的流动，使国有资本配置到需要发挥作用的领域中去。
（3）积极开展股权管理，通过投资组合管理、市值管理、参与所出资企业的治理以及推进所出资企业公司制改造等方面加强对所持有公司的股权管理，以实现国有资本的保值增值。
3 3 、以国有资本投资、运营公司为平台推动国有资本布局结构调整
（1）积极开展投融资，通过构建国有资本投资运营主体，围绕服务国家战略、落实国家产业政策和重点产业布局的总体要求，优化国有资本重点投放方向和领域。
（2）推动国有资本向“四个方向”集中，向重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性战略性产业集中，向产业链关键环节和价值链高端领域集中，向具有核心竞争力的优势企业集中。
（3）围绕布局调整，国有资本投资、运营公司可采取多种形式设立股权投资基金，发挥股权投资基金的作用，在资本市场收购或出售控股股权。
（4）提升国有资本的运营效率，发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业，以实现国有资本形态转换，将变现国有资本用于更需要的领域和行业，推动产业集聚和转型升级，提高国有资本运营的效率和竞争力，增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力。
篇四：公司体制改革运行情况
三项制度改革总结 5 5 篇国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构等部门监管的同级企业和逐级投资组建的企业。
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第一篇: 国企三项制度改革总结
近两年来，面对世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加剧的严峻形势，加上企业内部矛盾的日益凸现，国有企业面临着企业生存的重大挑战，发展不可持续的问题十分突出。为完善国有企业现代企业制度，健全人力资源管理机制，增强公司竞争力，只有深化三项制度改革。本文以某大型国有企业为例，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
一、深化三项制度改革的目标任务
以转换用人用工机制和分配制度为核心，以健全绩效考核制度和聘用制度为重点，通过劳动合同管理与动态聘用管理的有机结合，通过建立全员聘用制度、公开招聘和择优上岗制度，通过建立与效益、价值创造相联动、与劳动力市场价位相联动的分配制度，建立和形成人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的与市场规律相适应的、灵活的人力资源管理机制。
二、具体举措与规定
1.用人用工制度
（1）改革用人用工形式。灵活实行劳动合同、劳务派遣、实习等三种用人用工形式。针对关键岗位的核心人才（如公司引进的高级专业技术人才、技能人才和职业管理人才；985 或 211 院校理工科专业本科及以上学历的毕业生）直接与公司签订劳动合同；针对临时性、辅助性和可替代性岗位的人员实行劳务派遣，劳务派遣达到一定条件可择优录用为劳动合同用工；部分辅助性的操作类岗位可以实习的形式招聘在校的高职院校学生，实习生毕业后择优转为劳务派遣用工。
（2）建立竞争择优的用人用工机制。除中、高层管理岗位以外（中、高层管理岗位另行规定）其他岗位人员的补充，实行公开竞争、择优聘用。各单位需要补充和增加人员时，一般不得采用商调形式，必须由人力资源部将拟补充和增加人员的岗位名称、岗位职责（操作类人员除外）、任职条件等，通过公司网站和公示牌予以公布，按照先内后外的原则，优先在公司内部招聘。招聘严格执行：报名、资格审查、初步筛选（履历审查、初步面试等）、面试、测评或考试的程序和步聚，择优决定聘用人员。
（3）实行岗位准入制度。明确公司各类岗位人员的聘用条件，把好人员入口关。如工程技术类岗位要求全日制二本以上学历，相应专业的理工科毕业生，具备较强的专业知识背景，能熟练使用设计软件，有较强的创新意识和能力；公司职能部室岗位要求硕士以上学历，专业知识扎实，有一年以上管理工作经验；或全日制重点本科以上学历，专业知识扎实，有三年以上管理工作经验，有较强的写作分析能
力和创新能力；基层单位职能管理岗位要求本科以上学历，专业知识扎实，能熟练操作办公软件，有良好的沟通交流能力和写作分析能力；技能操作类要求高职院校大专以上学历，具备岗位要求的专业知识，中级以上技能等级。
（4）推行全员聘用制。建立员工劳动合同与聘用上岗相分离的用人用工机制。签订《劳动合同》表明与用人用工建立了劳动关系，但是否上岗工作，仍须与用人用工单位签订《上岗合同》。凡与公司签订了《劳动合同》、试用期合格且具备应聘岗位任职资格条件的员工，可申请应聘到相应岗位工作。员工聘用实行逐级聘用、职数控制、聘用公开、双向选择、平等竞争、约定管理的原则。公司在《劳动合同》的基础上与员工签订《上岗合同》，中、高层管理人员按任期聘任，一般员工原则上一年一聘。用人单位对聘期内员工的绩效实施年度考核，根据绩效考核结果决定员工的续聘和解聘。
（5）建立员工退出制度。一是对聘期内绩效考核结果为待提高的人员，将留岗考察或退出原岗位。二是对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，公司可依法与其解除劳动合同。三是对劳动合同到期的绩效考核为待提高员工，不再续签劳动合同。
（6）加强敏感岗位管理。建议公司将财务、营销、人事、供应、投资、工程建设、招投标等相关岗位确定为敏感岗位，逐步建立此类岗位的回避制和轮换制。实施敏感岗位人员亲属回避制度，公司该类岗位的负责人和相关核心业务人员，原则上不得聘用公司高层管理人
员的近亲属。建立敏感岗位轮换制度，对从事该类岗位工作的人员定期进行必要的岗位轮换，原则上负责人三年一轮换，核心业务人员一年一轮换。
（7）建立内部人力资源统一调配制度。一是因负荷不足、有相对富余人员的单位，在其他单位有相应人员需求时，经与单位沟通和单位富余人员本人同意后，人力资源部门有权直接调配，相关单位必须积极配合；二是因公司某项重点专业工作需要，经与单位沟通和单位人员本人同意后，人力资源部门有权直接调动所需人员；三是参加公司内部的公开招聘，经单位同意参加和考、面试考核合格的人员，可直接调入需求单位。
（8）健全全员绩效管理。建立健全以目标管理为重点，以岗位职责为基础，以定量考核与定性评价相结合的绩效评价体系，建立和完善员工的业绩档案。通过实施设定绩效目标，进行绩效沟通，实施绩效考核和运用绩效结果的完整绩效考核循环，实现绩效考核的闭环管理。将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分配和职业发展相结合，通过收入分配与绩效考核挂钩实现工资能增能减。重点加强对中层管理人员、专业管理人员、新进人员的绩效管理。其中，中层管理人员采用目标管理和关键业绩指标相结合的方法进行绩效管理，专业管理人员以岗位职责为依据着重对其履职情况进行绩效管理，新进人员通过 360 度评价法进行绩效管理。
（9）构建人才培养体系。研究构建不同类别人才的能力素质模型，结合培训计划和不同人才的职业生涯阶段，推行按需调训和个人
选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训。构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，推行先培训后上岗制度和岗位达标培训制度，将培训完成情况和员工个人晋升及薪酬调整挂钩，确保实现员工收入的能增能减。
（10）严格定岗定编定员。以岗位管理为核心优化劳动组织结构，根据公司生产经营需要和组织的职能职责科学设置岗位，依据战略发展规划和年度的生产经营目标对岗位进行分析，测定岗位工作量，合理确定年度定岗定编定员方案，严格控制人员增长，不断改善人员的结构和素质。三定方案原则上由各单位负责拟定，人力资源部负责审批和控制，各单位必须严格按照三定方案配置人员。2.分配制度
（1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制。按照市场机制调节、公司自主分配、平等协商确定、政府监督指导的原则，改革公司工资总额预算决定制度，形成反映劳动力市场供求关系和公司经济效益的工资决定和增长机制，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，建立公司工资总额预算分类管理制度。
（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。坚持以岗定薪、岗变薪变、动态调整的薪酬体系实施原则。针对各类人员的不同特点，建立以岗位薪点工资为基础、具体分配形式灵活多样的差别化分配模式，重点向关键岗位、业务骨干、急需专业倾斜。对工程技术人员，实行岗位工资加创新提成和项目奖金的分配模式；对专业管理人员推
行岗位工资加绩效工资的分配模式；对一线操作类工人实行计件（时）工资的分配模式。第一，对工程技术人员，通过分级分层结果确定岗位工资，采用按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（创造的效益、科研成果等）定酬的方式。广泛实行按设计产品效益和攻关项目效益提成、按科研项目给奖，并结合科研、设计、攻关项目，实行项目工资制和首席专家制。对发明技术和新兴技术，可实行技术入股和期股、期权激励。第二，对专业管理人员，通过核定岗位工资的分级分层结果和绩效工资的考核系数来体现其贡献的大小，考核其工作内容和成效。第三，对市场销售人员，实行与销售收入与回款挂钩的提成奖励制度，根据产品的市场状况和销售特点，确定销售人员的任务、责任和具体分配方案。第四，对操作一、二类的技能工人，通过核定岗位工资的分级分层结果、操作技能水平、计件（时）工资考核系数等方法体现其贡献大小，考核其完成任务的质量水平、数量、进度及成本节约情况。第五，对操作三类辅助性岗位，可参照本地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。第六，对各类稀缺人员可实行协议工资制。协议工资制人员以外部招聘为主，其条件为人力资源规划中急缺或必需的人员、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人员。同时，根据人才市场供求变化情况，通过考核等手段，对协议工资进行适时调整。
（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系。按各类人员对公司发展的作用、贡献不同，分层次有侧重地确定薪酬原则。对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干型实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持
较强的稳定性。对普通型员工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
（4）健全完善中高层管理人员薪酬管理。建立与中高层管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的高层管理人员差异化薪酬管理制度。中高层管理人员按绩效和考核目标取酬，其薪酬水平与员工平均工资水平联动，不超过一定倍数员工平均工资。中高层管理人员薪酬增幅应低于公司员工平均工资增幅和效益增幅。
（5）建立健全中长期激励约束机制。集团内条件成熟的单位，可推行股权激励、经济增加值奖励等形式的中长期激励。对关键管理骨干和核心科研人员，实施项目收益提成和技术入股。健全与长效激励相配套的业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制，对中层管理岗位人员实行任期绩效诚信保证金制度，其任期内工资的 30%延期支付。
第二篇: 国企三项制度改革总结
摘要：认真落实党的十八届三中全会关于深化国有企业内部改革的要求，以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理。深化人事制度改革，健全干部能上能下机制；深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制；深化分配制度改革，健全收入能增能减机制。真正形成管理者能上能下、员工能进能出、收入分配公平合理的经营机制，充分激发人的活力和创造力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，增强企业活力，不断提升企业管理水平和发展能力。
以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减涉及用人管理、劳动关系、薪酬分配三项制度的改革，事关企业干部职工的切身利益，是目前国有企业全面深化内部改革的关键。
一、目前国有企业三项制度改革现状
改革开放以来，国企一直在探索三项制度改革。1992 年破三铁、1998-2000年在国企改革三年攻坚战中已经明确并开始全面改革国企三项制度。1992 年实行全员劳动合同制，2001 年对全面推进三项制度改革作出了具体部署。同时与三项制度改革相配套的社会保障制度也逐步建立和完善。但是后来因为一时的就业和维稳压力大，加上具体措施和执行上有偏差，改革逐渐停滞不前，甚至有所倒退。政策性破产中越来越强调国企职工身份，并与实际经济利益挂钩。非国有投资 1 者兼并重组国企时除了要保证职工就业，还要通过买断工龄等方式转换国企职工身份。国企职工劳动合同成了身份的象征，劳动用工市场契约功能退化。
十八届三中全会之前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，实际是将重点放在部分国企结构调整和脱困上，真正的体制机制改革不多。虽然绝大多数国企形式上都按照现代企业制度的要求建立了与市场经济相适应的内部人事、劳动和分配三项制
度，实际基本不管用，还是说得多做得少，企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制未完全建立起来。
三项制度改革不到位导致许多改革虽然喊了多年，却往往流于形式。国有企业及其领导人行政级别虽然形式上取消了，实际却依然存在。法人治理结构名义上建立起来了，却很难有效运作。内部激励约束机制说是建立起来了，却很难说薪酬与贡献挂钩，引人注目的反而是企业领导和普通职工收入大幅拉开，一些垄断行业国企员工收入水平畸高。
具体表现在：一是人事管理仍然套用行政管理模式，行政化色彩浓厚，与建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制的要求存在较大差距；二是多数企业市场化用工机制尚未形成，劳动用工依然存在能进不能出、人浮于事的情况，许多企业员工依然抱着铁饭碗的管理观念，与员工岗位相联系的合同管理、绩效管理等机制普遍不健全；三是薪酬分配能升不能降，关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位员工的薪酬水平却高于市场化薪酬水平，该高不高、该低不低的问题突出。
二、深化国有企业三项制度改革的重要性
近年来，随着经济体制改革步伐加快，一些国有企业按照建立现代...
篇五：公司体制改革运行情况
emsp; 业 industry262020 年第 23 期改革开放以来，我国国有企业改革始终处于探索实践和调整完善中，三项制度改革伴随不同时期国有企业改革的目标、任务与环境，也一直处于探索和实践中，并取得了显著成效和宝贵经验。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央站在党和国家发展全局的战略高度，开创性地提出了关于深化国有企业改革、提高国有经济发展质量的一系列新思想、新论断。三项制度改革是国有企业体制机制改进和完善的最重要基础工作，是我们深化改革的重要任务和基本目标，也是国有企业相比其他所有制企业一个明显的短板。在全面深化国有企业改革新阶段，三项制度改革作为深化国企改革、建立现代企业制度的重要举措，只有坚持与时俱进，与其他改革措施配套联动，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性、系统性的改革策略，才能不断推动国有企业高质量发展。一、国企三项制度改革的历程（一）起步阶段（1978～1993 年）1978 年，国有企业按照《中共中央关于经济体制改革的决定》精神，围绕“搞活企业”这个中心开启了改革之旅。初期改革的主要措施是实行厂长（经理）负责制、承包责任制、租赁经营制等，通过对企业放权让利，探索企业经营权与所有权相分离，引导国营单位摆脱计划经济体制的束缚，使国有企业作为独立经营主体进入市场。在初步实现企业所有权与经营权分离的同时，企业内部传统的管理体制与厂长经理用人自主权之间的矛盾日益显露，要求变革企业传统管理体制的呼声也越来越强烈。由此，湖南省株洲市部分国有企业于 1983 年开始探索以劳动、人事、工资分配为主要内容的企业内部经营管理变革。1987 年，株洲市、青岛市被国务院列为全国首批两个“劳动、人事、工资制度”综合配套改革试点城市，开展以打破“铁交椅、铁饭碗、铁工资”为主要特征的三项制度改革，为全国国企改革树立了样板。总结这一时期的改革得失，发现转换企业经营机制是国企改革的关键，而落实企业自主权是转换经营机制的核心。1992 年 7 月国务院公布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，赋予企业劳动用工权、人事管理权、工资与奖金分配权等 14 项经营自主权，初步提出要建立工人能进能出、干部能上能下、工资能高能低的制度。（二）协同推进阶段（1993～2001 年）1993 年，中共十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是我国国有企业改革的目标。“产权清晰”是当时对现代企业制度的第一项特征要求。在此后的 10 年里，国有企业改革以外部产权制度改革为重点，通过国有企业兼并重组、企业破产、职工下岗等进行国有经济布局与战略性结构调整，使当时的国企能够减轻包袱，轻装前行。这一时期，企业三项制度改革也在砥砺前行，服务于企业资产优化重组、人员分流，并出台了一系列与三项制度改革相配套的法律法规，如 1994 年发布了《中华人民共和国劳动法》，1999 年发布了《社会保险费征缴暂行条例》，2000 年印发《深化干部人事制度改革纲要》，取消国有企国企三项制度改革的历程、现状和关键点文 / 冀辉涛栏目主持：汪红蕾本栏目协办： · 中建政研智库书籍1.indb26 2020/11/30
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行 业 industry27业和企业领导人员行政级别、落实企业用人自主权等。（三）全面推进阶段（2001～2013 年）总结三项制度改革的探索经验，2001 年 3 月，国家经贸委会同人事部、劳动和社会保障部制订了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见》，正式提出三项制度改革，改革的目标是：把深化企业三项制度的改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类职工积极性的企业用人和分配制度。这一时期相关制度建设不断完善，同时，2003 年成立了国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”），作为国有资产监督管理部门。在劳动制度方面，国家于 2007 年发布了《中华人民共和国劳动合同法》；在人事制度方面，积极开展市场化选聘，2003 年 9 月 16 日国务院国资委第一次在世界范围内市场化选聘中国联通、中国铝业、中国外运等 6 家企业的高层管理人员；在薪酬制度方面，探索市场化薪酬管理和优化国有企业工资总额管控模式，2010 年发布《中央企业工资总额预算管理暂行办法》，工资总额管理模式由原先“工效挂钩”的管理模式转变为工效联动机制下预算管理模式。国务院国资委于 2009 年下发了《关于深化中央企业劳动用工和内部收入分配制度改革的指导意见》，引导中央企业全面推进三项制度改革。（四）深化推进阶段（2013 年至今）2013 年 11 月，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“要深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”2015 年，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标对国有企业薪酬分配和用人制度改革作出具体部署。2016 年，国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，进一步对中央企业推进三项制度改革提出具体要求，协同推进深化国企改革。2018 年，国务院发布了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，国务院国资委下发了《中央企业工资总额管理办法》，坚持和完善工资与效益联动机制下的工资总额预算管理机制，对企业工资总额预算实行备案制或核准制管理。2019 年，国务院国资委下发《关于开展2019 年中央企业三项制度改革专项行动的通知》，对国企三项制度改革提出具体要求。国有企业三项制度改革向纵深推进，并与国企混合所有制改革、落实董事会职权、推行职业经理人制度等改革措施互动推进。二、国有企业三项制度改革推进的现状从 2001 年国家正式提出深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见以来，三项制度改革走过了近20 年的历程。从总体上，伴随着国有企业现代企业制度的建立过程，三项制度改革积极推进，取得了突出成绩：一是从国资监管层面来看，企业办社会职能剥离、三供一业移交、主辅分离工作都基本完成，国有企业已真正成为市场经营的主体，并在经营管理水平、资产保值增值方面取得巨大成绩。二是从社会层面看，全社会已普遍形成市场化的人事、劳动、分配管理理念，企业从外部公开招聘已成常态，国有企业各级员工普遍认同和接受以三项制度改革为主要内容的市场化经营管理机制变革。三是从区域与企业层面看，在部分市场经济发达的地方和市场化程度较高的国有企业，三项制度改革推进得较好，有些企业已进行了若干次的三项制度改革，有力地推动企业管理全面变革，企业职工的薪酬水平普遍都有较大提升，用人方式也更灵活、规范，企业经营机制更灵活、更市场化，推动企业初步建立了现代企业制度。1．
放权让利2．
“砸三铁”行动3．
厂长（经理）负责制4．
打破“八级工资制”5．
颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，初步提出“三能”机制1．
推进三项制度改革2．
实施董事会制度3．
实施《劳动合同法》4．
试行干部任期制5．
工资总额预算制1．
完善国资监督体制2．
建立中国特色现代国有企业制度3．
建立市场化经营体制4．
将三改作为深化改革重点之一1．
提出建立现代企业制度目标2．
出台《劳动法》3．
完善社会保障制度4．
深化干部人事制度改革5．
正式提出三项制度改革书籍1.indb
27 2020/11/30
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行 业 industry282020 年第 23 期三项制度改革作为党的十八大后的新一轮国企改革的重点任务之一，作为一项专项改革与其他国企改革任务协同推进，并取得明显成效。国资委对 400 余户“双百企业”开展的三项制度改革专项评估分析显示：截至2019 年，“双百企业”在人事管理市场化方面，有 203家实现了任期制和契约化管理（或职业经理人制度）的100% 全面覆盖，管理人员退出比例达到 9.3%，较改革前提升 38.4%；“双百企业”在用工市场化方面，全员绩效考核覆盖率近三年平均达到 97.7%，公开招聘比例达到 93.3%，近三年仍然保持逐年递增趋势。员工市场化退出率近三年均在 10% 以上，2019 年员工市场化退出率为10.2%；“双百企业”在分配市场化方面，率先建立了与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，有 236 家企业实现工资总额增幅与效益高度匹配。三项制度改革在现阶段也存在一些新问题：（一）员工能进能出的机制没有全面建立，“能出”部分流于形式在员工“能进”方面：大部分企业普通员工进入渠道基本畅通，高层人员仍以行政管理模式为主，中高层管理人员市场化选聘机制正在探索建立，仍未全面推开。有些企业名义上在进行市场化选聘，但事实上更加倾向使用内部干部。在员工“能出”方面：主要表现为员工可以主动离职，企业一般不主动辞退员工。部分企业也建立了基于自身经营的需要对不符合岗位要求、业绩不达标的员工实施退出机制，但往往说得多做得少，企业碍于承担的社会责任以及维稳压力等而很少主动辞退员工，一般是做内部调岗安排，或安排虚职，企业主动辞退员工基本流于形式。（二）管理人员能上能下的机制没有全面建立， “能下”部分流于形式管理人员“能上”方面：企业虽然建立了岗位管理理念和机制，但对管理人员仍保持着传统行政干部管理方式，部分企业高管仍以组织任命方式为主进行选拔和管理，但竞争上岗、公开招聘方面正在积极探索，管理人员“能上”的机会与以前相比有所增加，但仍未全面推行，公开公正公平性不够。管理人员“能下”方面：干部的管理依然是行政式管理为主，无明确任期规定，晋升机制相对严谨，上去之后很难下来。加上国有企业承担着一定的社会责任、政治责任，考核指标很难与完全市场化企业对标，考核结果很难做到客观，因此，国有企业虽然也建立了能下的干部管理机制，但也多流于形式。近年，由于党政机关领导干部与国有企业干部双向交流机制的加强，国企干部的行政级别观念反而有所加强。（三）收入能高能低的机制尚未全面形成，薪酬公平性需提升薪酬分配的不公平现象依然存在，主要表现为“能高不能低、该高不高、该低不低”。一是“能高不能低”现象依然存在。如部分垄断行业，借薪酬市场化改革政策的东风，企业薪酬水平大幅上升，企业效益虽有大幅度提升，但很难说是来自国家经济发展的红利，还是企业经营管理工作的改进。部分企业未严格落实国家改革政策，职工薪酬未进行规范，员工薪酬水平与企业效益关联度不高，薪酬水平未合理化下降，只是降低了增速。二是“该高不高、该低不低”的问题突出。普遍存在着关键岗位、新兴技术人才、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位人员的薪酬水平却高于市场化薪酬水平的现象。三是绩效考核与薪酬挂钩的机制未能有效建立。绩效考核指标与目标值设置等管理机制不科学不完善，绩效考核结果客观性差，导致员工的薪酬虽然与绩效挂钩，但挂钩的紧密度不大，流于形式的多。三、如何有效推进国企三项制度改革（一）三项制度改革应与国企其他改革措施协同推进国有企业改革的目标是建立有中国特色的现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。现代企业制度由现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度三个方面构成，而三项制度是现在企业管理制度书籍1.indb
28 2020/11/30
17:07:13。
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行 业 industry29中一项重要的管理制度。对一个企业来说，企业产权制度、组织制度作为管理制度的顶层设计，三项制度推行的效果除了受三项制度改革措施本身的设计水平影响外，也与企业产权层面、组织制度层面的改革配套措施密切相关。一般来说，企业股权多元化水平及股权结构的分散性会对企业经营管理的市场化水平产生重要影响，在实行混合所有制改革、法人治理结构规范、董事会职权落实到位的企业中，三项制度改革就更容易推进，效果也会更好。（二）正确认识三项制度改革内在的辩证关系员工能进能出是关键。依法管理，建立员工能进能出的人力资源外部流动机制，确保进得公平公开，出得合法合规，是推进三项制度改革的关键，特别是“能出”，对改革的推进至关重要。管理人员能上能下是核心。管理人员是企业人力资源的核心队伍，建立管理人员的岗位动态升降机制具有示范作用。收入能高能低是基础。收入反映着能力水平与价值贡献，是对人才绩效评价结果的应用。合理拉开收入差距，按个人贡献发薪是激励人才的主要措施，是开展人力综合评价的主要内容，也是推行“管理人员能上能下、员工能进能出”管理机制的基础。（三）提升内部管理市场化水平改革的立足点国有企业改革的重要目标之一就是建立市场化的经营机制，而三项制度改革是推进市场化经营机制建设的“牛鼻子”。企业的市场化管理包括三个方面：一是外部产权管理体制的市场化，二是企业内部经营产品（服务）的市场化，三是企业内部管理的市场化。三项制度作为企业内部经营管理制度的重要组成部分，其主要功能是对企业人力资源这一核心要素进行配置，建立内部人力资源合理流动、高效配置、按市场定价的管理机制，通过人力资源的市场化水平推进企业经营管理的市场化水平，因此，应以市场化选聘人员占比、薪酬市场化水平、人均劳效...
篇六：公司体制改革运行情况
体制改革优化组合实施方案 企业体制改革优化组合实施方案(一)：90 关于印发《企业优化重组的实施方案》的通 知合川城投〔2015
〕
90
号
重庆市合川城市建设投资（集团）有限公司
关于印发《企业优化重组的实施方案》的
通 知
各部室、下属公司：
根据区国资办《关于城投集团企业优化重组实施方案的批复》（合川国资〔2015〕32 号），并经区政府同意，现将《重庆市合川城市建设投资（集团）有限公司企业优化重组的实施方案》印发你们，请认真抓好落实。
重庆市合川城市建设投资（集团）有限公司
2015年 2 月 27 日
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重庆市合川城市建设投资（集团）有限公司
关于企业优化重组的实施方案
为深入贯彻党的十八届三中全会精神，全面落实《中共中央全面深化改革若干重大问题的决定》，根据中组部《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》、区政府《关于印发重庆市合川区国有企业优化重组方案》（合川府发〔2014〕19 号）、区府办《关于印发重庆市合川区重点国有企业薪酬管理暂行办法》（合川府办发〔2014〕29 号）及《关于印发重庆市合川区国有企业薪酬管理实施细则（暂行）的通知》（合川府办发〔2014〕127 号）的通知精神，结合我司实际，制定本方案。
一、区城投（集团）公司基本概况及存在的主要问题
（一）基本概况
区城投（集团）公司前身为重庆市合川区城市建设投资有限公司，成立于 2002 年 10月 24 日，2007 年进行了优化重组，成为我区集投融资和项目于一体的主要投融资平台。截
止 2014 年底，集团公司本部资产规模达到 216.61 亿元；负债总额为 128.66 亿元，资产负债率 59.4%，注册资本金 15 亿元。其他子公司的基本情况见附件 1。企业从业人员 259 人，其中行政事业人员在企业任职（兼职）的 64 人，纯企业人员 195 人（见附件
2）。
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（二）存在的主要问题
1.政企不分，行政事业单位对企业的干预较多，企业驾驭市场的能力较为薄弱。
2.国有企业用人机制不够健全，员工进出随意性较大。一方面存在人员臃肿，另一方面专业技术人才又较为紧缺。
3.薪酬体系不够健全，收入分配有平均化的现象，未建立健全有效的考核激励机制。
4.资金利用效益不高，企业资金未充分参与市场经济活动，没有建立国有企业资金使用绩效评价办法。
5.企业职能单一，无真正的经营活动，现金流较少。
6.企业资源紧缺，融资抵押物严重不足，企业继续使用抵押物方式融资困难较大，给企业生存和发展带来困难。
7.对企业管理存在缺位和越位现象。一是相关部门对企业实施多头管理，存在越位现象。企业未实行国有资本经营预算管理，存在行政事业单位在企业列支费用的情况。二是区政府未出台国有企业监督管理办法，国资管理部门未对企业实施有效的监督管理，存在缺位现象。
8．企业法人治理结构重形式而轻实质，决策与监督比例失衡，无法形成有效的权力制衡。
二、优化重组区城投（集团）公司的必要性和重要意义 根据中央、重庆市委、市政府、合川区委、区政府对国有企业改革的要求，针对我公司运行和管理中存在的主要问题，为了 - 3 -
降低企业运行成本，确保企业良性运行，现对我公司进行构架调整、人员精简、内设机构优化、国有资源整合，以进一步理顺企业体制和机制，因此,对我公司进行优化重组势在必行。
（一）实施企业优化重组，是提高企业运行效率，做大做强做实企业的需要。自 2007年对我公司整合以来，我公司为我区经济社会发展作出了较大贡献。但随着国家宏观政策的调整，我公司的职能职责不够明晰等问题逐步显现。只有通过对公司实行进一步优化重组，精简机构人员，理顺公司监管机制，增强企业活力，才能切实做大企业，做强做实企业，才
能使企业快速健康发展。同时也是解决政企分开，优化企业人员，降低企业运行成本的重要途径。
（二）实施企业优化重组，是提高企业市场竞争能力的需要。目前，我公司资产规模庞大，但经营范围单一，只有通过盘活国资存量，优化国资增量，组建符合市场经济规律的企业，才能充分发挥国资的独特优势和放大作用，逐步提高企业的市场竞争能力。
（三）实施企业优化重组，是建立健全企业法人治理结构的需要。在理顺产权关系的基础上，通过横向的重组和纵向的整合，增强企业自主能力，提高资源配置效率。通过进一步理顺企业内部和外部管理层级，建立健全企业法人治理结构，为企业的长远发展提供坚强的组织保障。
（四）实施企业优化重组，是进一步深化企业改革的需要。- 4 -
根据重庆市委《关于进一步深化国资国企改革意见》提出的国资国企改革要求，实施企业优化重组，是进一步深化国有企业改革的需要。在企业优化重组过程中，要妥善安置企业职工、保障职工合法权益、促进企业发展壮大、维护社会和谐稳定。
三、优化重组区城投（集团）公司的指导思想、基本原则和主要目标
（一）指导思想
以科学发展观为指导，根据《公司法》和《企业国有资产法》规定，调整国有资源布局，对企业进行优化重组，促进国有资源配置进一步优化、法人治理结构进一步完善、运营效率进一步提高、投融资方式进一步拓展、市场竞争能力进一步增强，充分发挥企业在我区经济社会发展中的基础性、保障性和先导性作用。
（二）基本原则
1.精简效能的原则；
2.服务大局的原则；
3.积极稳妥的原则;
4.市场化方向的原则；
5.利于监管的原则。
(三)主要目标
通过这次企业优化重组，进一步完善企业构架，改进监管体制，精简机构人员，增强企业活力，逐步实现市场化运作，促进公司更好地服务我区经济社会发展。
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企业体制改革优化组合实施方案(二)：公司改制方案
公司改制方案
公司改制方案
（一）文书制作基本知识
1．文书的含义及作用
企业改制方案（又称为企业重组方案、企业改制重组方案）的制订和执行是整个公司改制、上市的重点，只有做好这一步，才能为申报材料，获得中国证监会的核准打下良好的基础。从上市的角度来讲，企业改制便是股份制改组，其本质便是根据有关法律、行政法规的要求对被改组企业的生产力诸要素进行分拆、重新组合以及优化的过程。从广义上讲，企业改制重组包括企业资本（债务）重组、企业改组、企业并购，企业破产等内容；从被改组企业本身来讲，改制重组的内容主要有业务重组、资产重组、负债重组、股权重组、人员重组和内部治理机构重组。其中资产重组是整个企业改制重组的重点，也是其他重组的基础。企业改制重组的目的便是使之能达到上市的标准，最终能够通过中国证监会的核准，并且能够上市。制订企业改制（重组）方案，便是进行此改制工作的前提，如果公案未能确定或者是经常变动，将会给改制工作带来极大的不方便，甚至是损失。而且就方案本身来说，是要作为上市申报材料向中国证监会核准，所以一定要做得规范和完整，否则将会给公司上市造成障碍。
企业改制重组方案有多种，由企业根据自身实际情况，并参考律师、券商（证券公司）以及其他中介机构的意见来决定。主要的改制重组方案有：
（1）整体改制方案：是指被改组企业不作资产调整，将其全部资产，包括所有经营性与非经营性资产都投入拟设立的股份有限公司，并以之为股本，再发行股票增资投股（即上市）。这样，在办理完有关工商登记手续后，原企业随之不复存在。但是整体改制方案的适用范围较窄，一般是新建企业或者社会负担较小的少数企业，这些企业一般条件较好，包袱不重，资产相关性也较大，非经营性资产所占比例较少或绝对值较小（而且往往有一定的盈利能力）。
（2）控股分立方案：是指被改组企业将原资产进行分割重组，把其中一部分资产及其相关的负债和权益投入拟改组设立的股份有限公司，其余资产保留在原企业内。这是目前我国最常见的改制重组方案。一般是被改组企业将一部分经营性的优良资产投入拟设立的股份有限公司，并取得控股地位，再使之上市。原企业仍保留原有地位。当然，有时也采取设立成两个新法人，注销原企业的法人地位的方案。这种方案一般多适用于原大型国有企业（往往大而全）：非经营性资产所占比例较高，绝对值较大，而且，盈利能力较差。【企业体制改革优化组合实施方案】
（3）非控股分立方案：该方案同于第 2 方案，惟一的区别是被改组企业投入的资产无
法对拟设立的股份公司形成控股。
（4）合并方案：是指被改组企业与其他被改组企业进行合并，将所有资产进行重新组合。这样，提高改组后企业的整体效益，形成规模经营。合并方案从不同角度来讲，有不同的分类：①从是否控股的角度来讲，可分为控全股合并方案与非控制合并方案。②从合并的资产占原企业的资产比例来讲，可分为全部资产进行合并（即消灭原企业）和部分资产进行合并即拿出一部分资产进行合并。
实际中的企业改制与重组方案有时也同时采取上述一个以上方案。企业通过改制重组，使改制重组后设立的股份有限公司的各项有关数据要求（资产、股本等）以及其他结构性要求符合有关上市的要求。这样，才有可能通过中国证监会的核准，企业才能成功上市发行股票。
2．文书制作要点
企业改制（重组）方案一般应写明以下一些要点：
（1）发起人概况：这部分应介绍发起人的基本情况，历史沿革、经营范围、经营业绩、资产状况等。
（2）改制设想：即写明本次改制想达到的目的。（具体地说，便是使企业改为怎样一个符合上市要求的股份有限公司）
（3）改制原则（重组原则）：是指本次改制、重组的每一过程均应遵守的指导性原则。一般有以下几个原则：减少关联交易原则；杜绝同业竞争原则；产权明晰原则；组织机构合理有效原则；剥离非经营性资产（即资产优化）原则等。
（4）重组方案：即重组内容，是改制方案的核心，其具体内容包括以下几个方面：
①资产重组：要涉及到固定资产、流动资产、长期投资、无形资产等不同类型的资产。其中主要有厂房机器设备、土地使用权、商标权、专利权、账上流动资本股权等，要对以上的内容一一作出处置的说明。
②债务重组：即采取债务随资产走的原则，按资产重组的方案决定债务重组。
③人员重组：是指对原企业所有人员进行分流、安置或进入新股份公司。
④业务重组：一般也是随资产重组而定的，但也往往涉及到关联交易，如：进出口代理、产品销售代理等。
⑤重组后企业的内部管理机构：即改组针对新成立的股份有限公司，设置一套行之有效的、符合有关要求的内部组织治理机构。
⑥关联交易：是指被改组企业并未整体改制为股份有限公司，这样，股份有限公司在成
立后与原企业之间所进行的交易。企业改制方案中应写明所有的交易关系。
⑦同业竞争：即拟成立的股份有限公司与原企业之间还有着相同的业务，这样，便存在着同业竞争问题。企业改制方案中也应给予说明。杜绝同业竞争是公司上市的一个基本原则。
⑧股份有限公司的股本结构和募股计划：要写明股本总数、比例等具体数据；募股计划中最重要的一点便是股票发行价格。
⑨募集资金投向：要说明本次发行股票所募集资金的用途。
⑩存续部分的管理：存续部分是指原改组企业将部分资产投入拟设立的股份有限公司以后剩余的资产。企业改制方案应说明这部分资产的管理。
（二）格式
公司改制（重组）方案可以参见下面格式：
××集团有限公司改制方案
前言（……根据《中华人民共和国公司法》及其他法律、法规的要求，经过反复酝酿和论证，现确定企业改制方案如下：）
一、发起人概况
1．历史沿革
2．现基本情况（包括名称、住所、法定代表人、经营范围和其他基本情况）
3．生产经营状况
4．组织结构【企业体制改革优化组合实施方案】
二、改制设想
三、改制原则
1．产权明晰原则
2．杜绝同业竞争原则
3．减少关联交易原则
四、重组方案
1．资产重组
2．债务重组
五、重组后的投资结构和组织结构
六、关联交易和同业竞争
七、股本结构
八、募股计划
九、募集资金投向（使用计划）
十、存续部分的管理
××集团有限公司（章）
日期
企业体制改革优化组合实施方案(三)：2016 供销社综合改革实施方案
为深入贯彻党的十八届三中、四中全会精神，落实党中央、国务院及省、市关于供销合作社综合改革要求，构建适应现代农业发展要求的合作社服务体系，特制订本方案。
一、指导思想
按照“改造自我、服务农民”的总要求，以密切与农民利益联系为核心，坚持合作制基本原则和服务“三农”宗旨，以组织体系科学化、农业服务规模化、农村流通现代化为重点，强力推进我县供销合作社的组织管理体系、服务体系、经营体系和金融体系创新，努力把供销合作社打造成为农民生产生活服务的生力军和综合平台，成为农村工作体系和农业服务体系的重要组成部分，在推进农业现代化和城乡发展一体化中发挥更大作用。
二、基本原则
坚持有利于调整优化涉农资源配置，明确供销合作社在农村工作体系中的职能定位；坚持有利于推动现代农业发展，建立和完善农业社会化服务体系，使供销合作社成为我县农业服务体系的主体力量；坚持有利于发挥市场在资源配置中的决定性作用，催生供销合作社体制内生动力；坚持有利于实现供销合作社可持续发展，构建具有中国特色供销合作社科学体制。
三、主要目标
到 2016 年，按照政府主导，市场运作的要求，把供销合作社建成集管理职能、经营职
能、服务职能于一体的合作经济组织，构建上下贯通、规范运行的以合作经济服务管理体系和社属企业经营管...
篇七：公司体制改革运行情况
改革三年行动工作情况汇报范文党的十八大以来，特别是全国国有企业党建工作会议以来，习近平总书记站在党和国家事业发展全局的高度，围绕国企改革发展发表了一系列重要论述，为做强做优做大国资国企，发挥国有经济战略支撑作用提供了根本遵循。*集团党组深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重要论述，扎实有力推动国企改革三年行动，破解体制机制障碍，为推动高质量发展、建设世界一流航空运输企业提供强大动力。
一、 深入学习领会习近平总书记关于国企改革发展的重要论述，确保沿着正确方向前进
习近平总书记关于国企改革发展的重要论述，用一系列相互联系、相互贯通的重大理论创新和科学判断，创造性地提出了在新的历史起点上深化国企改革的总体目标、原则方法、重点任务，深化了在社会主义市场经济条件下对国有企业改革规律的认识，是习近平新时代中国特色社会主义思想的“国企篇章”。*集团党组认真学习领会，把握核心要义、精神实质和实践要求，努力将学习成果转化为深化改革的具体实践。
认真学习领会关于国企改革出发点和落脚点的重要论述，增强改革的思想自觉。总书记强调，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”；深化国有企业改革是全面深化改革的重要组成部分，对加快构建新发展格局，具有非常重要的现实意义和深远的历史意义。我们必须从战略高度认识新时代深化国企改革的中心地位。对*来说，只有深化改革，才
能解决“大而不强、结构不优、成本不低、效率不高”的问题，激发内生动力活力，走出一条集约化、内涵式的高质量发展道路。
认真学习领会关于建立中国特色现代企业制度的重要论述，遵循改革的重大原则。总书记强调，坚持和加强党对国有企业全面领导，坚持社会主义市场经济改革方向；坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之，建立现代企业制度是国有企业改革方向，也必须一以贯之。国企改革既要遵循市场经济和企业发展规律，更要体现中国特色社会主义的本质要求。*必须全面落实“两个一以贯之”，在完善公司治理中加强党的领导，确保各治理主体有效履职，把制度优势更好转化为治理效能。
认真学习领会关于增强国有经济“五力”的重要论述，明确改革的目标方向。总书记强调，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本；推进国有企业改革，要有利于国有资产保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。增强国有经济“五力”是对国资国企工作的一贯要求，是国企改革的目标方向。*必须锚定增强“五力”、实现高质量发展这个目标，确保改革始终沿着正确的方向前进。
认真学习领会关于健全市场化经营机制的重要论述，把握改革的重点内容。总书记强调，全面深化国有企业改革，破除一切不利于科学发展的体制机制弊端，使国有企业全方位融入市场经济；增强国有企业内生活力，关键是建立灵活高效的市场化经营机制。国有企业最缺的是内部机制，健全市场化经营机制是深化改革的重中之重。对*来说，解决体制机制不活、劳动效率不高等短板，必须在三项制度改革、
任期制和契约化管理等方面集中攻坚，重点突破、以点带面，带动企业全面建立市场化经营机制。
二、 全面深化改革激发高质量发展动力活力
近年来，*学习贯彻习近平总书记重要论述，落实中央和上级要求，研究制定高质量发展总体思路，提出“坚持五大发展、实施五大战略、推进六大行动、实现六大转变”，把“深化改革重点突破”作为“六大行动”之一。我们调整加强改革领导机构，单独设置深化改革领导小组办公室，以国企改革三年行动为突破口，聚焦重点领域，创新改革举措，全面加大改革力度，近几年成为*历史上改革力度最大、改革成效最显著的时期之一。
完善制度，推进公司治理改革。落实“两个一以贯之”，在完善公司治理中加强党的领导，明确集团党组前置研究的*大类**项重要事项，充分发挥党组（党委）把方向、管大局、促落实的领导作用。做强做实集团和股份两级董事会，落实董事会职权，构建“*+*+*”治理制度体系，规范董事会运作，保障董事会“定战略、作决策、防风险”的作用，不断提升公司治理的规范性和有效性。
牵“牛鼻子”，推行任期制和契约化管理。拓展改革范围，将非子企业范围的**多家二级单位纳入改革范围，签约覆盖率超过**%。实施“一企一策”“一人一表”差异化考核，量化指标占比超过**%。分层分类建立差异化薪酬弹性机制，经理层年薪最高水平从原标准年薪的*.*倍升至*倍及以上，最低水平从**%降至**%。在子企业实施员工持股、超额利润分享、岗位分红、项目分红、科技成果转化激励等，覆盖人群约***人。
加大力度，全面深化三项制度改革。制定《干部退出
办法》，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出。去年，新任职管理干部中竞争上岗、公开选聘比例达**.*%，调整退出党组直管干部**人，管理层以上干部退出比例为*.*%，高于央企*%的平均值，总部职能部门管理层及以下***名管理人员全部起立重新竞聘，退出***人。持续优化二级单位工资总额决定机制，实现“增人不增资、减人不减资”和“谁创造，谁分享”，去年一线员工人均薪酬增幅最大差距超过*倍，相同职级薪酬待遇最大差距超过*倍。
以混促改，深化混合所有制改革。完成集团股权多元化改革，引入**省和**市***亿元投资，成为首家通过央地合作模式实现股权多元化的大型央企集团。完成物流公司、**公司“双百行动”混改，加快推进“双百”“科改”企业综合改革。****年，两家“双百”企业全员劳动生产率分别同比提升**%、**%，科改企业科技成果转化收入同比提升**%，*家企业利润总额同比分别增长**.*%、**%、**%。
精简高效，开展“总部机关化”问题专项整改。完成集团和股份公司两级班子和两级机关整合，机关部门由**个压减到**个，形成了统一的领导体制和决策机制，决策更快、效率更高、制度更规范。大力推进“总部机关化”问题专项整改，总部职能部门压减**%，内设机构和管理人员数量分别压减**%和**%，推动专项整改向**家二级单位全面贯穿。
自我加压，启动实施机务“四化”改革。在改革三年行动备案任务之外，去年*月启动机务改革，成立工程技术分公司，整合维修资源，完成**家航空运输分公司和*家子公司维修基地人员划转，推动机务维修“市场化、一体化、产业化、国际化”发展，努力打造成为集团支柱产业。
三、 深刻总结实践经验，推动改革不断走深走实
*集团党组结合民航实际，积极探索实践，推动改革不断走深走实。在这个过程中，我们有几点深刻体会。
必须坚持党组把关定向。党的领导是我们最大的政治优势。我们充分发挥党组（党委）把方向、管大局、促落实作用，贯彻落实中央决策部署和上级工作安排，坚定改革信心决心；深入研讨论证，把关定向、审定方案，确保改革沿着正确方向前进；对重大改革全程指导、督促推进，及时协调解决改革过程中存在的问题，确保取得良好成效。
必须坚持稳中求进工作总基调。稳中求进工作总基调是我们党治国理政的重要原则。国企改革涉及面广、比较敏感，必须坚持稳中求进。特别是民航业，更要坚持底线思维，处理好改革与安全、发展、稳定的关系。我们把握好“稳”和“进”的平衡，在稳的基础上有所进取，在把握好度的前提下奋发有为，在确保航空安全、确保队伍稳定、确保风险可控的前提下积极稳妥推进改革。
必须坚持试点先行、先立后破。改革就是摸着石头过河。通过试点先行，可以总结经验、改进不足，探索出可借鉴、可复制、可推广的经验和做法。我们坚持先立后破、不立不破，在推进“总部机关化”问题专项整改、机务改革等重点改革中，先把新制度立起来，再破除旧制度，确保责任不落空、工作不断档，特别是在安全上确保责任双重覆盖，坚决避免工作无人管、无人干的现象。
必须坚持凝聚共识、汇聚合力。思想是行动的先导。只有对改革认识到位、思想统一，才能上下同欲、步调一致向前进。我们强调“宣传也是生产力”，广泛宣传改革的重大意义、重要进展和积极成效，唱响主旋律、传播正能量；
加强思想政治工作，按照讲明形势、讲明态度、讲明任务、讲明对策“四个讲明”的要求，开展形势任务教育，将集团党组的考虑安排向全体员工讲透彻，做好释疑解惑；广泛开展谈心谈话，切实理顺心气，引导广大干部员工理解支持改革、主动投身改革，形成深化改革的良好氛围。
X X 集团公司国企改革三年情况总结汇报
近年来，XX 集团公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，认真贯彻*关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照国务院国资委、山东省国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实“两会一层”权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核“四项机制”，定目标、定责任、定标准、定期限，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
一、创新双入双创模式，提 升国企党建引领保障能力 一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。
始终把学习贯彻落实*重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实*重要指示批示实施办法》，始终坚持党的领
导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以“全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效”为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确 22 项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委“把管促”作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确 53项重点改革任务，总体进度达 95％。积极推进党建入章，成为XX 省首家将党建工作要求写入公司《章程》的企业；聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的“大监督”体系。
二、创新体制机制，明晰公司治理实践路径 集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项 490 项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；牢牢把握“两个一以贯之”的重要原则，围绕国有资本投资公司“四个主体”功能定位，清晰划定权责边界，科学优化决策流程，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。推动制度规则体系科学化，坚持以《公司章程》为核心，以“两会一层”《议事规则》为关键，以专门委员会《工作细则》、《董事会授权管理制度》等制度为支撑，编制
《董事会工作手册》。制定党委会、总经理办公会、董事会《议事清单》，明确 99 项事项清单。推动法人治理结构高效化，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，内部董事 3 名、职工董事 1 名、外部董事 6 名。做深做实 4 个专门委员会，配齐配强业务支撑部门，推动专委会成员深度参与决策。推动瘦身健体工作常态化，大刀阔斧实施机构、产业、区域、资源、文化“五大整合”，累计减少二级公司 23 个、三级单位 49个，整合成立四个区域公司。对省外资源开发、人力资源等实行十个一体化统筹，实施管理、市场等“六大协同”，实现协同创效 45 亿元。推动全面风险控制系统化，将风险、内控、审计等嵌入业务流程，形成全面全员全过程的风险防控体系。强化合规审查，实行法务部门合规性审查机制。通过两非两资“清理处置一批”，仅 2021 年盘活低效无效资产 50 亿元。
三、完善权责对等机制，提升分层授权放权管控能力 落实经理层“谋经营、抓落实、强管理”责任，制定实施《投资管理办法》《人事管理办法》《重大资金使用报告制度》《建立重大财务事项报告》等授权放权办法，理顺能源集团和权属企业的权利关系。注重分层授权、分类管理，明确投资项目权责。实行能源集团、二级公司、项目单位三级管控模式，能源集团负责投资项目的决策审批及后评价。2021 年完成重点项目投资 166 亿元，实现增收创效 50 亿元。注重层次管理、分级管控，落实人事管理责任。理顺人事管理体制和运行机制，将能源集团机
构分为 3 个管理层级、7 个机构类型，抓好管理监督。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团 363 户子企业、1182 个经理层岗位全覆盖。注重规范行为、堵塞漏洞，发挥财务管理作用。划分资金支付审批责任，建立重大资金使用、内部担保事项报告制度，实行融资总额年度预算管理。权属企业及时报告重大财务事项，由能源集团组织专家论证，防范经营风险。坚持授权不免责，实施存量优化增量跨越攻坚行动，推动 2021 年增效 200 亿元以上。
四、实施分级分类管控，提升权属公司差异治理能力 区分不同公司层级管控需要、不同体制机制运营特点，创新治理模式，打造一批权属企业公司治理示范。突出规范管理”做强专业公司，逐级明确治理主体权责边界，健全“三重一大”决策机制，逐级完善董事会授权管理。突出依法合规做实上市公司，以“管资本”为基线，规范行使股东权利，维护上市企业在生产经营、对外投资等方面的独立决策。XX 能源集团市值突破 1500亿元，在道琼...
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